Eräiden tutkimusten mukaan muutamia vuosia sitten puolet suomalaisista työskentelee yrityksissä ja yhteisöissä, joissa ei ole työntekijöiden mielestä selkeää strategian avulla määriteltyä päämäärää työlle. Tutkimuksen mukaan noin 70% kertoi tietävänsä strategian, noin 60% kertoi, ettei strategiasta ole olemassa ytimekästä ja ymmärrettävää kiteytystä ja noin 50% ei näe yhteyttä organisaation strategian ja oman työn välillä.
Strategioita on siis olemassa, mutta ihmiset työskentelevät oman ymmärryksensä mukaan kuten ennenkin. Miten tämä on mahdollista? Onhan strategioiden tekemistä ja sitä tukevaa johtamista on toteutettu jo vuosia.
Strategian sisäistäminen on tärkeää, sillä päämäärän ymmärtäneet ihmiset ovat keskimääräistä tyytyväisempiä ja sitoutuneempia työhönsä – sanovat samat tutkimukset. Sisäistäminen tyydyttää myös ihmisten kasvava merkityksennälkää.
Selkeä päämäärä ja siitä johdetut tavoitteet motivoivat, koska ihminen näkee mielessään sekä henkilökohtaisen että koko joukkeen onnistumisen. Tämä on tavoitteellisen johtamisen perusidea ja ihmisen luontainen toimintatapa; ensin ideoidaan, sitten ajatellaan, seuraavaksi suunnitellaan ja lopuksi tehdään. Mitä kirkkaammaksi ajatus (tavoite) tulee, sitä enemmän siihen kiinnittyy tekemisen halua ja energiaa. Mutta miksi tämä yksinkertainen malli ei toimi?
Se ei toimi, jos ihmisiä pidetään fyysisiä suorituksia tekevinä koneina, joihin voidaan syöttää sähköisesti, palavereissa ja kehityskeskusteluissa uusia ohjelmia kuten tietokoneeseen. Ihmisen aivot ovat täynnä miljoonia ajatuksia ja sisäistyneitä toimintatapoja.
Kun ihmisen mieleen halutaan juurruttaa uusi asia, edetään seuraavasti.
1 Ensin tarvitaan dataa eli tietoa strategiasta, jonka
2 käsitteleminen muuttuu vuorovaikutuksen avulla ymmärrykseksi.
3 Tämä edellyttää, että strategian perusidea ja ajatus on esitetty kiteytettynä, selkokielellä ja kuvana, jota tukee käytännön esimerkit.
4 Seuraavaksi käydään läpi miten uusi strategia kytkeytyy entiseen, joihin ihminen on tottunut ja sitoutunut. Kiinnitetään uusi sellaiseen, joka on jo olemassa toimintamallina aivoissa.
5 Tässä yhteydessä kysytään ollaanko uudesta strategiasta samaa mieltä ja voidaanko se toteuttaa käytännössä? Poikkeavat käsitykset kirjataan, koska ne saattavat olla muuallakin toteuttamisen jaruutekijöitä. Mieli motivoituu, sielu sitoutuu.
6 Lopuksi sovitaan seurannasta eli miten varmistetaan strategian toteutuminen yksilö-, tiimi- ja organisaatiotasolla.
Vastuu näiden askeleiden toteuttamisestan johdolla ja esihenkilöillä; mahdollisesti myös tiiminvetäjille. Itseohjautuva tiimi käy askeleet läpi yhdessä. Jos tätä ei osata tehdä itse tai on odotettavissa voimakasta muutosvastarintaa, käytetään ulkopuolinen asiantuntija.
Useimmat ihmiset ovat sitoutuneita aikaisempiin toimintatapoihin, koska ne osataan ja niiden avulla on onnistuttu. Kun tässä tilanteessa tarjotaan nopealla aikataululla uusi strategia vaikeasti ymmärrettävillä powerpointeilla, ei ole ihme etteivät ne tartu. Muutostilanteessa ihmisen mieli toimii kuin magneetti, jota vanha vetää puoleensa. Muutosjohtamisen haasteena on saada uusi niin ymmärrettäväksi, mielenkiintoiseksi ja houkuttelevaksi, että se vetää puoleensa (ihmiset kiinnostuvat, innostuvat, sitoutuvat…).
Kokemus vuosien takaa. Menossa oli yhteistyövalmennus kirjapainon työntekijöille. Lounastauolla paikalle ilmestyi kirjapainon johtaja, joka tuli esittelemään yrityksen uuden strategian. Asetin muistitikun koneeseeni ja heijastin kuvan seinälle. Yhdessä kuvassa oli 10 ympyrää ja 12 lokeroa, joiden välissä kulki viivoja. Jokaisen lokeron sisällä oli pientä tekstiä. Sanoin johtajalle, että kuva on vaikea ymmärtää ja tekstikin on niin pientä etteivät kaikki näe sitä. Johtaja tokaisi: ”Ei niiden tarvitsekaan nähdä! Ei ne sitä kuitenkaan ymmärrä!”
On ajan hukkaamista, motivaation ja ilmapiirin pilaamista, kun ihmisiä syytetään etteivät he toteuta strategiaa. Muutamia vastarannan kiiskejä löytyy aina. Suurin ongelma ei kuitenkaan ole viestin vastaanottamisessa, vaan sen sisällössä ja lähettämistavassa. Ihmiset kokevat asioita tunteella halutaan tai ei. He sitoutuvat uuteen vasta ymmärryksen ja hyväksymisen kautta. Tähän tarvitaan aikaa, aitoa vuoropuhelua ja kuuntelemisen taitoa.
1 Strategiaa saattaa luoda ihminen joka kuvittelee, että sen täytyy olla jotain elämää suurempaa. siihen pyritään laittamaan liian paljon asioita ja niitä ei välttämättä pystytä toteuttamaan. Strategian tulisi mielestäni olla aina realistinen yrityksen toiminnan toteutussuunnitelma, etenkin muuttuvassa markkinatilanteessa
2 Juuri kohdan yksi takia ymmärtäminen voi olla vaikeaa. Olen työskennellyt organisaatiossa jossa strategia ei kohdannut käytäntöä millään tavoin. Se oli kyllä kaunokirjallisesti hieno tuote, siinä kaikki.
3 Viittaan kohtaan kaksi
4 Kyllä, ei kerralla saa muuttaa kaikkia toimintatapoja. Fiksu henkilökunta on jo kehittänyt hyviä toimintamalleja, niitä voi toki jatkojalostaa, mielellään yhteistyössä
5 Jos siitä ei olla yhtä mieltä, ei henkilökunta sitoudu siihen riittävästi, voi käydä, että se luo eripuraa ja sitten ollaankin ku..usessa
6 Esimies ja alainen yhdessä, konsultti olkoon kotona jos tämä onnistuu (anteeksi Kalle, ei mitään henkilökohtaista) Mutta asiantuntija kutsuttava apuun heti kun pientä ongelmaa ilmenee, etteivät ne kasva liian isoiksi. sitä paitsi, ulkopuolinen saattaa ja näkeekin jotkin asiat paremmin kuin yrityksen oma väki.