Kautta aikojen on uskottu, että suurin viisaus on organisaatioiden johdossa. Viime vuosien kokemukset osallistavasta johtamiskulttuurista kertovat muuta. Suurin viisaus käytännön työstä, sen organisoimisesta ja kehittämisestä on suorittavalla tasolla; siellä missä työ ja tulokset tehdään ja asiakkaita palvellaan.
Suorittavalle tasolle on itsestään selvää, että helpommalla pääsee, kun töistä sovitaan keskenään ja ne tehdään kerralla oikein yhdessä. Tämä palvelee myös asiakkaita. Mutta liian moniportainen ja byrokraattinen organisaatio usein haittaa ja voi jopa estää terveeseen järkeen perustuvaa luonnollista toimintaa.
Pahimmassa tapauksessa perustetaan uusia komiteoita ratkaisemaan ongelmia. Suunnitelmia ja pelisääntöjä tarvitaan, mutta tukevatko ne hyvinvointialueen tarkoituksen toteutumista? Ohjaavatko ne tehokkaaseen toimintaan ja ylläpitävät työhyvinvointia? Kumpaa ne palvelevat enemmän, työn tekemistä ja asiakkaita vai organisaatiota ja johtajia?
Somessa kiertää kuva, jossa työntekijän yläpuolella on: lähiesihenkilö, toinen vastaava lääkäri, vastaava lääkäri, palveluyksikköjohtaja, palvelualuejohtaja, erityispalvelujen toimilinjajohtaja, yleisten palvelujen toimialajohtaja, johtajaylilääkäri, hyvinvointialuejohtaja.
Poikkeuksiakin löytyy. Itä-Savon lehdestä: ”Etelä-Savon hyvinvointialue saa THL:ltä kehuja sekä pienen johtoportaan tuloksekkaasta työstä että poliittisesta päätöksentekokyvystään.”
Mitä hyvinvointialalla on vuosien mittaan opittu johtamisesta?
Taloustaito lehden pääkirjoitus vuodelta 2019: ”Julkisuuteen astuneet lääkärit eivät puhu resurssipulasta, vaan puutteellisesta työn organisoimisesta, joka johtaa kiireeseen ja sähläämiseen. Loppupeleissä takana on huono johtaminen. Vaikka viime vuosikymmenen aikana terveyskeskuksissa, kuten muillakin työpaikoilla, on otettu käyttöön käänteentekevää digitekniikkaa, tuottavuus ei ole oikeastaan parantunut missään länsimaassa. Vastuuta pitää jakaa ihan eri tavalla organisaation niille tasoille, joissa varsinaiset asiakaskohtaamiset tapahtuvat. Vanhan ajan hierarkkinen päätöksenteko ei pysy muutoksen tahdissa. Huonosti johdettu organisaatio ei voi hyvin. Silloin se ei voi olla kovin tuottavakaan.”
Organisaatiokulttuurien kehittämisessä on kauan uskottu, että se tapahtuu parhaiten kouluttamalla esihenkilöitä, jotka oppivat keskenään, miten asioita, ihmisiä ja tilanteita johdetaan. Koulutus on kaikille ehdottomasti hyväksi. Mutta kun tavoitteena on toimintatapojen uudistaminen, parhaat tulokset saavutetaan, kun se tehdään yhdessä esihenkilön ja ryhmän/tiimin kanssa. Päällikkötason mukanaoloa tarvitaan, kun selkeytetään vastuita ja valtuuksia.
Yhteisessä tilaisuudessa varmistetaan ensin, että kaikki ovat samaa mieltä tiimin tarkoituksesta. Seuraavaksi arvioidaan itseohjautuvuuden taso ja mitä se tarkoittaa käytännössä. Sitten pohditaan, miten paljon, missä asioissa ja missä tilanteissa tiimi ylipäätään tarvitsee esihenkilön johtamista. Jotta asioista puhutaan niiden oikeilla nimillä, pitää tilaisuuden vetäjän osata luoda avoin keskusteluilmapiiri, jotta päästään samalle aaltopituudelle ja asioita käsitellään rakentavassa hengessä.
Kun tiimin johtamistehtävä vähenee, on esihenkilöllä enemmän aikaa keskittyä ennakoimiseen ja edellytysten luomiseen. Kun tiimin itseohjautuvuus lisääntyy, sitoutuminen ja vastuullisuus kasvavat. Molempien työtaakka kevenee ja työrauhaa lisääntyy. Kaikissa tehtävissä motivaatio kasvaa, kun työt sujuvat järkevästi ilman sekavuutta, jatkuvia muutoksia, turhia ongelmia, keskeytyksiä ja päällekkäisyyksiä. Itseohjautuvuudessa ryhmä oppii ja kehittää omaa toimintaansa sekä ratkaisee työskentelyä haittaavia ongelmia. Töiden järkevämpi sujuminen vähentää myös erilaisia vastakkainasetteluja suunnittelussa ja päätöksenteossa.
Suorittavan tason viisaus ja osaaminen palvelee entistä paremmin organisaation tarkoitusta, kun niillä on tilaa ja vapautta toimia. Oikein rakennettu itseohjautuvuus vähentää suoraa johtamista, tehostaa toimintaa ja motivoi ihmisiä. Lisäksi se tuottaa automaattisesti asiakastyytyväisyyttä, kun vastuullisuus ja oma-aloitteisuus lisääntyvät sujuvamman toiminnan ja selkeämmän johtamisen ansiosta.
Lue myös
Asiantuntijasta johtaja, osa 1
Asiantuntijasta johtaja, osa 2
Hyvä valmentaja