Karl-Magnus Spiik

Johtamiskulttuurien kehittyminen

Pelkistetty kuva miten asioitten ja ihmisten johtaminen on muuttunut. Tällä hetkellä useimmat organisaatiot ovat tasolla 3. Kaikilla tasoilla voi esiintyä eri johtamiskulttuurien käytäntöjä. Tasot 4 ja 5 ovat alati muuttuvassa maailmassa tavoitteena, koska niissä saadaan käyttöön ihmisissä oleva koko potentiaali. Niissä työelämän pehmeät vetovoimatekijät valjastetaan tulosten tekemiseen.

Kappaleessa Suomen Paras Työpaikka on yhteenveto projektista, jossa tavoitteena oli oppiva organisaatio ja henkilöstön tiiviimpi kytkeminen osaksi yritystä. Kaikki esihenkilöt opettelivat valmentavaa johtamista, joka tarkoitti siirtymistä yksilökeskeiseen johtamiskulttuuriin. Yritys voitti Suomen Paras Työpaikka -kilpailun. Voittaminen ei ollut tavoitteena, vaan seuraus hyvästä onnistumisesta.

Suomen Paras Työpaikka

Yritys voitti kilpailun, jonka teki LTT-Tutkimus Oy. Tutkimus sisälsi 53 kysymystä sekä arvion henkilöstöhallinnon tilasta. Kaikkiaan tutkituissa organisaatioissa oli yhteensä 118 000 työntekijää (noin 5 % Suomen kaikista työpaikoista).

Johtamiskulttuurin kehittämisprojektin lopputulokset

• Suomen kilpailun voitto, Euroopan 10 parhaan joukossa.
• Palaute johtamisesta Suomen huippua.
• Uuden oppiminen ja vanhasta poisoppiminen kasvanut merkittävästi.
• Kustannustehokkuus korkea.
• Sisäisen asiakastyytyväisyyden palaute kiitettävä.
• Toimitusvarmuus 99 %.
• Markkinaosuus ja volyymit selvässä nousussa.
• Asiakaspalaute kiitettävää.
• Taloudellinen tulos yli kaksinkertaistui.

Muutos oli jatkuva oppimisprosessi, jossa osaamista hankittiin ulkoa konsulteilta ja asiantuntijoilta. Suurin ja merkittävin panos oli itseopiskelua ja työssä oppimista (90 %). Visio eli mielikuva halutusta tulevaisuudesta luotiin itse, jota vahvistettiin jatkuvalla vuorovaikutuksella ja yhteistyöllä. Lisäksi korostettiin, että vastuu onnistumisesta on itsellä.

Yrityksestä ja yrityksen tavoitteista sekä ihmisistä ja ihmisten tavoitteista muodostettiin yksi ja sama kokonaisuus. YRITYS = ME.

Valmennusten aihealueita olivat: itse- ja ihmistuntemus, erilaisuus johtamisessa, korjaava palaute -harjoitukset, ajan ja tilanteiden hallinta, tehokas ja innostava palaverityöskentely, kehityskeskustelut, positiivinen ajattelu, tunnetaidot esihenkilötyössä. Valmennusta tuki asiakkaalle räätälöidyt oppimateriaalit sekä johtamisen ja työhyvinvoinnin mittaukset (anonyymikyselyt).

Kehityskeskusteluissa arvioitiin tarkkaan, ovatko eri ihmistyypit (EgoSwot) oikeissa tehtävissä? Pystyvätkö he toteuttamaan itseään ja kehittymään? Onko motivaatio ja sitoutuminen korkealla tasolla? Tiimeissä erilaisuudesta tuli lisäarvo, jonka avulla itseohjautuvuus lisääntyi.

Työntekijöiden kommentteja

• Henkisesti terve työyhteisö.
• Voin kysyä johdolta mitä tahansa ja saan vastauksen.
• Kun näen työmme tulokset, olen niistä ylpeä.
• Täällä etenevät urallaan ne, jotka sen ansaitsevat.
• Uskon että johto irtisanoo henkilöstöä vasta viimeisenä keinona.
• Johdon toimintatapa on rehellinen ja eettinen.
• Minua kohdellaan reilusti riippumatta asemastani.

Johdon kommentteja

• Ihmiset saavat ihmeitä aikaan, jos he tietävät mitä pitää tehdä ja mikä on tavoite.
• Ihmiset suoriutuvat tehtävistään mainiosti, jos heillä on tehtävän vaatimat tiedot ja taidot.
• Ihmiset suoriutuvat tehtävistään erinomaisesti, jos heillä on riittävä vapaus ja tuki.
• Ihmiset tekevät uskomattomia tekoja, jos heitä arvostetaan ponnisteluista.
• Ihmiset saavat aikaan erinomaisia suorituksia, jos heidän tekemällään työllä on merkitystä.
  
  

Asiat -puolella tulokset toteutuvat käytännössä. Ihmiset -puolen avulla tekemiseen saadaan ihmisten koko henkinen kapasiteetti ja energia. Tapaus osoitti, miten johtamisen, itseohjautuvuuden ja laajemman tietoisuuden avulla saatiin aikaan merkittävä muutos työkulttuurissa.

Käytännön esimerkki rakennusalalta,

• miten samalla yksilökeskeisellä johtamiskulttuurilla ja erilaisuuden arvostamisella saavutetaan tavoite: yksiköstä ja yksilöistä tulee ME.
• miten tietoisuus, terve järki, rohkeus ja sydämen viisaus tuottavat ratkaisuja, joista hyötyvät kaikki.
• miten esihenkilö voi toteuttaa samaa ajattelua ja tehdä omasta yksiköstään paras työpaikka.

Suuren rakennusliikkeen palvelurakentamisen yksikön toiminta Uudellamaalla oli vastuutettu neljälle työpäällikölle mukaisesti. Jokaisen tehtäviin kuului asiakashankinta ja rakennuskohteiden johtaminen. Yksikön johtaja oli huolissaan yhdestä työpäälliköstä, joka hallitsi alaa hyvin, oli erittäin ammattitaitoinen ja vastuuntuntoinen tekijä. Lisäksi hän oli ihmisenä reilu ja luotettava kumppani, mutta viime aikoina osoittanut loppuun palamisen oireita. Kun asiaan perehdyttiin tarkemmin, selvisi, että suurimmat syyt olivat jatkuvat epäonnistumiset asiakashankinnassa ja työmaiden aikataulujen pettämiset.

Esihenkilöille järjestettiin samoihin aikoihin johtamistaidon valmennusta, jossa yhtenä aihealueena oli ihmisten erilaisuus (EgoSwot). Johtaja koki ”ahaa” -elämyksen. Kyseinen työpäällikkö oli ns. tutkijatyyppi, joka perehtyi tehtäviinsä huolella, oli taitava suunnitelmien tekijä ja toteuttaja yksityiskohtia myöden. Hän varmisti aina, että kaikki tehdään kerralla oikein ja laadukkaasti. Sen takia rakentamisen kireässä tilanteessa aikataulut usein pettivät. Lisäksi vaikuttamisen taito eli asiakkaiden innostaminen ei sopinut hänen persoonalleen. Turboruuvia ei löytynyt.

Johtaja teki radikaalin muutokseen. Hän jakoi Uudenmaan maakunnan potentiaaliset asiakkaat kolmelle työpäällikölle. Yksi heistä oli aktiivinen, yrittäjähenkinen ja ulospäin suuntautunut ns. ideatyyppi. Hän sai vastuulleen alueen yritykset. Toinen työpäällikkö oli mukautuva ja kohtelias ns. sosiaalinen tyyppi. Hän sai vastuulleen palvelualan yritykset ja kunnalliset organisaatiot. Kolmas työpäällikkö oli määrätietoinen ja tehokas ns. päättäjätyyppi. Hän sai alueen pankit ja valtionhallinnon organisaatiot.

Tutkijatyypiltä poistettiin asiakashankinta ja hänelle delegoitiin sosiaalisen tai päättäjätyypin hankkima rakennuskohde, joissa asiakkaan päätöksenteon takia aikataulu oli tavanomaista pitempi. Muut työpäälliköt käyttivät myyntityössään tätä työmaata referenssikohteena, koska siellä kaikki tehtiin huolella suunnitelmien mukaan. Työmaalla oli hyvä järjestys ja siisteys ja kaikki työntekijät oli huolella opastettu tehtäviinsä.

Tämä uudelleen organisointi, joka liittyi sekä saavutuskeskeiseen että yksilökeskeiseen johtamiskulttuuriin nosti yksikön tuloksellisuuden uudelle tasolle ja osuus markkinoilla kasvoi. Kun työpäälliköt kokivat voivansa toteuttaa työssään itseään paremmin kuin ennen, motivaatio kasvoi merkittävästi, joka johti entistä suurempiin onnistumisiin. Yhteistyö ja resurssien jakaminen yksiköiden välillä lisääntyi. Aikaisempi tasapäinen aluejako oli aina synnyttänyt keskinäistä kilpailua.

Aivokapasiteetti ja mielen voima

Aivotutkija professori Matti Bergström puhui tieteellisestä ja humaani aivosta. Ajatteleminen tapahtuu tieteellisen aivon puolella. Kokeminen ja laajempi tietoisuus tapahtuu humaani aivon puolella. Aivojen tallennuskapasiteetissa on huima ero.

Uuden oppimisesta urheilu on hyvä esimerkki, koska tulokset näkyvät heti. Jos urheilija vain matkii huippupelaajia, hän tuskin löytää oman potentiaalinsa, koska uudet mallit yritetään kiinnittää häneen ulkopäin ajattelemalla. Pelkän ajattelun kautta oppiminen on hidasta verrattuna kokemukselliseen oppimiseen, jossa uudet ideat kiinnitetään urheilijan persoonallisuuteen ja arvomaailmaan. Nehän ovat jo olemassa.

Molempia oppimisen keinoja luonnollisesti tarvitaan.

Ihmistä voi verrata jäävuoreen, jossa pinnalla näkyvän käyttäytymisen alla lähimpänä pintaa on ajattelu. Syvemmällä pinnan alla ovat tunnetaso, johon kuuluvat persoonallisuus, arvot, tarpeet eli koko henkinen energia ja kapasiteetti.

Urheilussa on tärkeä löytää urheilijan luontainen tapa toimia. Joukkuelajeissa luonteeltaan hallitsevat pelaajat kehittävät erikoistaitojaan esimerkiksi hyökkäyspelissä ja luonteeltaan mukautuvat erikoistaitojaan puolustuspelissä. Lisäksi hallitsevat parantavat taitojaan puolustuspelissä ja mukautuvat hyökkäyspelissä. Kun molemmat tiedostavat kummalla puolella heidän sisäinen voimansa purkautuu parhaiten, suunnittelevat he jokaista peliä varten oman strategiansa ottaen huomioon tavoitteet ja kaikki mitä tietävät vastustajasta.

Tottakai seurataan myös huippupelaajia ja kokeillaan mitkä heidän keinoista sopivat urheilijalle ja voidaan kiinnittää hänen luontaiseen tyyliinsä eli ytimeen, jota lääkäri Aki Hintsa kutsui coreksi. Hintsasta kertovassa kirjassa ”Voittamisen anatomia” korostetaan samaa logiikkaa – sisältä ulos. Hänen kehittämänsä hyvinvointimalli on osoittautunut toimivaksi lukuisten huippu-urheilijoiden ja formulakuljettajien kohdalla. Monet kansainväliset yritysjohdon huiput ovat hyötyneet samojen oppien käytäntöön viemisestä.

Ulkoa sisään

Palvelualan yrityksen henkilöstön vahvuus oli noin 4.000. Toiminta oli organisoitu kahdeksaksi itsenäiseksi tulosyksiköksi. Lisäksi oli muutamia yhteisiä palvelu- ja asiantuntijayksiköitä. Yrityksessä käynnistettiin mittava kehittämisprojekti, jonka tavoitteena oli ajattelu- ja johtamistapojen muuttaminen kohti tiimiorganisaatiota. Taloudellinen panostus kehittämiseen oli yrityksen suurin. Kaikki esihenkilöt osallistuivat 2 + 2 + 2 + 2 + 1 päivän seminaareihin noin 20 hengen ryhmissä.

Projekti hiipui vähitellen ja lopetettiin kolmen vuoden kuluttua. Kritiikkipalaverissa tuotiin esiin seuraavat epäonnistumisen syyt.

• Ylimmän johdon sitoutumisen puute. Johto ei osoittanut kiinnostusta asiaan eikä johtamisessa tapahtunut muutosta. Johtajat eivät osallistuneet valmennuksiin.
• Projektin johtaminen oli delegoitu ulkopuoliselle konsultille ja hankkeessa oli mukana neljä muuta konsulttitoimistoa, joiden menetelmien kesken ei tehty koordinointia.
• Prosessin kokonaisohjaaminen puuttui; tehtiin liikaa yksittäisiä mekaanisia asioita ja ”keinotekoisia temppuja”, kuten henkilöstö asian ilmaisi.
• Tiimit eivät saaneet rakentaa omaa toimintaansa sovittujen pelisääntöjen puitteissa, vaan työskentelyn piti tapahtua ulkopuolisten konsulttien mallien mukaisesti.
• Koulutus oli yliorganisoitu raportoinneilla ja paperityöllä, jotka myös tuotiin ulkoa. Ne eivät syntyneet sisäisistä tarpeista eikä muokattu yrityksen liiketoimintaan ja kulttuuriin sopiviksi.
• Kehittämistehtäviin ei annettu opastusta. Ne määrättiin tehtäväksi.
• Koulutus oli liian yleisluonteista ja toteuttamisesta puuttui ilo ja innostus.
• Kouluttajat eivät osanneet kytkeä uusia asioita yrityksen todellisuuteen. Teorian ja käytännön välille jäi liian suuri kuilu.
• Arkirutiinit ja jatkuva kiire häiritsivät kehittämistä. Projektia varten ei varattu riittävästi aikaa ja resursseja; kuviteltiin että kaikki kehittäminen voitiin tehdä oman työn ohella.  
  
  

Sisältä ulos

Samankokoinen yritys toimi samalla palvelualalla 24/7. Tulosyksiköitä oli myös kahdeksan. Kehittämisen päätavoitteet olivat: kilpailukyvyn parantaminen, johtamisen ja toiminnan kehittäminen. Tässä projektissa lähtökohdaksi valittiin nykyinen toiminta, jolloin kehittäminen tapahtui sisältä päin alkaen jo olemassa olevasta johtamiskulttuurista. Uusia ajatuksia ja keinoja tarkasteltin laajemman tietoisuuden avulla ja kytkettiin yrityksen nykyiseen johtamiseen ja toimintatapoihin, jotka olivat edelleen ajankohtaisi ja loivat pohjan menestymiselle.

Kaikki johtoryhmätason johtajat ja keskijohdon esihenkilöt kutsuttiin sekaisin 20 hengen 2 + 1 päivän seminaareihin. Jokaisessa seminaarissa oli siis avainhenkilöitä jokaisesta tulosyksiköstä ja kaikissa seminaareissa oli samat aihealueet: asioitten ja ihmisten johtamisen perusasiat (yhtenäinen ymmärrys ja käytäntö), erilaisten persoonallisuuksien johtaminen ja palveleminen sekä yrityksen arvot käytännössä.

Johtoryhmätason valmennusten varten oli suunniteltu johtoryhmätyöskentelyn arviointilomake, jonka jokainen täytti oman johtoryhmänsä osalta. Sitten ryhmätöissä tuloksia verrattiin keskenään ja yhdessä sovittiin kehittämistoimenpiteistä. Näin johtajat oppivat toisiltaan hyväksi koettuja käytäntöjä. Ryhmätöiden purkamisen yhteydessä muokattiin konsultin ohjauksessa yhdessä yrityksen tulosyksikköihin uudenlaista johtamiskulttuuria.

Keskijohdon ryhmätyöt keskittyivät yrityksen arvojen sisäistämiseen sekä tulosyksiköitten ja osastojen yhteistyön parantamiseen siten, että keskinäinen turha kilpailu poistui ja resursseja käytettiin joustavammin. Lisäksi aiheena oli asiakaspalvelun parantaminen, kilpailukyvyn ja toimintojen kehittäminen siten, että eri vuodenaikoina tarjottiin ajankohtaisia tuotteita ja palveluita.

Työskentely sekaryhmissä lisäsi kaikkien osaamista ja yhtenäisti toimintatapoja. Projekti kesti kolme vuotta. Seuraavana vuonna yritys voitti Suomen Laatupalkinnon suurten yritysten sarjassa. Kilpailun kriteerit olivat samat kuin valmennuksella eli kilpailukyvyn parantaminen, johtamisen ja toiminnan kehittäminen.

Vastaavaa johtamiskulttuurien yhtenäistämistä voidaan tehdä kuntien omistamien yritysten johtoryhmissä. Ei yritetä tunkea uusi teorioita sisään, vaan kootaan parhaat käytännöt yhteen, koska niitä on johtoryhmissä jo olemassa. Asiantuntijan ohjauksessa luodaan yhtenäinen johtamiskulttuuri, joka selkeyttää ja tehostaa myös yritysten hallitusten tehtävää. Samaa keinoa voi käyttää kunnan toimialojen johtoryhmätyöskentelyn kehittämisessä.

Lue kirjoitus johtoryhmätyöskentelystä

Käytännön esimerkki terveyskeskuksesta

Kunnan terveys- ja sairaanhoitopalveluiden johtamiskulttuuri oli vahvasti johtajakeskeinen. Terveyspalvelujohtaja osallistui kaikkiin eri osastojen kokouksiin ja toimi useimmissa puheenjohtajana. Terveyskeskukseen oli perustettu kehittämisryhmiä, mutta todellisten muutosten aikaan saaminen oli heikkoa, koska johtaja päätti lähes kaikesta eikä kokonaisuuksia tarkasteltu riittävästi kaikkien kannalta. Kun hän lisäksi oli kirurgi ja vahvasti asiakeskeinen, muutokset liittyivät teknisiin ratkaisuihin ja hankintoihin, ei johtamis- ja toimintatapoihin, joissa oli eniten ongelmia.

Terveyskeskukselle tehtiin räätälöity anonyymi työhyvinvointikysely. Kysymykset laadittiin yhdessä eri osastoilta valittujen henkilöiden kanssa. Keskuksen johtaja ei osallistunut, vaan hänelle tehtiin erikseen johtamistaidon arvio (360-mittaus). Kyselyjen avulla saatiin esiin keskuksen menestys- ja haittatekijät, joiden pohjalta suunniteltiin

• kahdenkeskinen sparraus johtajalle,
• johtoryhmätyöskentelyn valmennus johtoryhmälle,
• johtamis- ja vaikuttamistaidon valmennus esihenkilöille ja lääkäreille sekä
• tiimivalmennuksia henkilöstölle.

Tärkeimmät kehittämistä kaipaavat asiat käsiteltiin valmennusten työpajoissa. Jokainen työpaja sai oman aihealueensa ja vastasi kolmeen kysymykseen: Mikä sujuu hyvin? Missä on ongelmia?  Miten ongelmat ratkaistaan käytännössä? Työpajojen käynnistämät kehittämishankkeet delegoitiin terveyskeskuksessa jo oleville kehittämisryhmille, joten samojen asioiden käsittelyssä oli mukana useita tekijöitä. Näin toimimalla kehittäminen tapahtui sisältä ulos, jolloin ratkaisut kytkettiin todellisuuteen eli aikaisempiin hyviin toimintatapoihin. Kun ehdotus edellytti suurempaa muutosta, kutsuttiin suunnitteluun mukaan useampia ryhmiä ja tekijöitä, joiden avullaan tietoa ja osaamista levitettiin koko organisaatioon. Läpimeno varmistui, koska ehdotukset olivat henkilöstön itsensä tekemiä.

Ajatteleminen ja tietoisuus ovat kaksi eri asiaa

Ajattelu tapahtuu Bergströmin tieteellisen aivon puolella. Tietoisuus tapahtuu molempien eli tieteellisen ja humaani aivon alueella.

Vanhoissa johtamiskulttuureissa johdetaan ja suunnistetaan tulevaisuuteen ajattelemalla, seuraamalla numeroita ja raportteja sekä toistamalla sitä, mikä on kokemusten mukaan toiminut tähän asti. Se ei enää riitä.

Yritykset eivät epäonnistu eivätkä julkiset organisaatiot ole tehottomia siksi, että tekevät vääriä asioita. Molemmat epäonnistuvat kokonaan tai osittain tavoitteiden saavuttamisessa ja oman tarkoituksensa toteuttamisessa, kun ne tekevät liian kauan asioita, jotka ovat aikanaan olleet oikeita. Siksi on turha syyllistää ja etsiä syyllisiä, koska ne synnyttävät helposti ristiriitoja ja hidastavat kehittymistä. Todetaan vain, että olemme tehneet monet asiat huonosti mutta myös hyvin. Koska organisaatiomme on olemassa, olemme voittopuolisesti onnistuneet tehtävässämme. Sitten määritellään kehittämisen tavoite ja ryhdytään töihin.

Menneisyydestä opimme. Tulevaisuuteen voimme vaikuttaa. Mutta se edellyttää laajempaa tietoisuutta, tunneosaamista, sydämen viisautta ja rohkeutta ottaa henkilöstö uudella tavalla mukaan suunnitteluun ja päätöksentekoon.

Se edellyttää johtajuuden jakamista sinne missä on tekemiseen tarvittava osaaminen ja tulokset tehdään.