Karl-Magnus Spiik

Yksi palaute artikkeliin ”Asiantuntijasta johtaja, osa 1″

1 Ihanko oikeasti olet sitä mieltä, että lääkäri ei voi olla johtaja?

• Kommentti: Tottakai lääkäri voi olla johtaja, kunhan hän tiedostaa osassa 1 mainitut johtamisen riskit, edellytykset ja odotukset.

• Johtajan menestyminen perustuu kokonaisuuksien ja prosessien hallintaan ja jatkuvaan vuoropuheluun eri tahojen kanssa. Asiantuntijan menestyminen perustuu laajaan ja syvälliseen osaamiseen asiantuntemuksen rajatulla alueella, joka koskee lähes kaikkien tieteenalojen asiantuntijoita: lääkäreitä, sairaanhoitajia, juristeja, pappeja, insinöörejä, arkkitehteja, ekonomeja, opettajia…

• Yhden lajin urheilija lisää ja hioo osaamistaan pysyäkseen huipulla. Kymmenottelijan menestyminen edellyttää kymmenen lajin osaamista ja taitojen hiomista. Tästä erosta on kysymys ja siksi millään alalla ei voi pitää itsestään selvänä, että hyvä asiantuntija on samalla aina hyvä johtaja.

2   Kiitos kirjoituksesta! Hyvä, että hyvin tärkeään ja kauaskantoisia seuraamuksia sisältävään asiaan otetaan kantaa organisaation ulkopuolelta.

3   Kiitos hyvin terveestä näkemyksestäsi. Meilläkin lobbarit ajavat tällä hetkellä asiantuntijaa johtajaksi. Erinomaista, että myös sinun vinkkelistäsi asiat vaikuttavat noin selkeiltä.

4   Asiaa!!! Ongelma on juuri siinä, että hyvinvointialueiden johtaminen toimii joidenkin harjoittelukenttänä. Jos meillä ei nykyisissäkään SOTE rakenteissa ole osaamista kehittää ja uudistaa tuotantoprosesseja tilanteiden ja tarpeiden mukaan, niin kuinka se voisi onnistua nyt, kun samat henkilöt pyrkivät päättäjien paikalle? Johtajuuteen tullaan varmaan päätymään tässäkin harjoituksessa ja lopputulemana on ”Hyvä johtajuus on avainasemassa”.

• Kommentti. Uutisten mukaan valituksi tuli monia sotealan ehdokkaita. Tämä on erittäin hyvä asia, jotta suunnittelussa ja päätöksenteossa on mukana riittävästi alan asiantuntemusta. Lääkärilehtikin korostaa: ”Lääkärien asiantuntemusta tarvitaan uusien hyvinvointialueiden päätöksenteossa.” Kuten tarvitaan myös sairaanhoitajien ja pelastustoimen asiantuntemusta. Nyt on tilaisuus jättää vanhat ristiriidat ja valtataistelut johtajavalintojen ulkopuolelle ja korostaa johtamisen taitoa, joka pyrkii mahdollisimman pitkälle organisaation, työryhmien ja yksilöiden itseohjautuvuuteen. Tehdään enemmän päätöksiä siellä, missä työt tehdään ja missä on käytännön osaaminen.

5   Minut palkattiin tehtävään, jossa tavoitteena oli hoitoprosessien kehittäminen yksikkörajat ylittäen potilaiden tarpeista lähtien ja IT-järjestelmien kehittäminen tukemaan muutosta. Yhtenä isona vastuualueena oli johtamisjärjestelmän muuttaminen, joka oli erittäin vaikea osa-alue, koska kajottiin ”hiekkalaatikoihin” järjestelmässä, jonka todellinen vallankäyttö on piilossa ja jossa kaksi vahvaa ammattiryhmää (lääkärit & hoitajat) käyvät ikiaikaista keskinäistä taistoa. Vähitellen tehtävääni vaikeutettiin ja kiusaaminen alkoi. AVI:n työsuojelutarkastaja totesi syytekynnyksen ylittävän työsyrjinnän ja kiusaamisen. Organisaatiomme lakimiehet painostivat työsuojelualueen johtoa ja tarkastaja joutui luopumaan tarkastustehtävästä. Siviilioikeudessa voitin jutun 3-0. Myöhemmin pakotettiin luopumaan virasta, sitten siirrettiin toiseen organisaatioon ja lopulta irtisanottiin.

• Kommentti. Vastaavista tapauksista kirjoitti muutama muukin, joissa vastakkainasettelu ja valtataistelu estivät muutosten toteutumista. Sekä julkisella että yksityisellä puolella epäonnistumiset toimintatapojen uudistamisessa johtuvat usein siitä, että tavoitteet ja suunnitelmat ovat hyviä, mutta toteuttamisessa ei oteta henkilöstöä oikealla tavalla mukaan ensin purkamaan paineita, sitten löytämään yhteisen aaltopituuden ja lopuksi toteuttamaan yhdessä sovittuja ratkaisuja. Toinen ongelma on, että tavoite asetetaan liian korkealle. Asenteiden ja työskentelytapojen muuttaminen on hidas prosessi, joka vaatii oman aikansa, reaalisia välitavoitteita ja onnistumisia alusta asti.

6  Kiitos oikein paljon! Asiaa koko teksti. Juuri viikonloppuna oli alueemme sanomalehdissä juttua hyvinvointialueen johtajaspekulaatioista. Saako tätä juttuasi laittaa eteenpäin?

• Kommentti. Ehdottomasti saa laittaa eteenpäin niin moneen paikkaan kuin mahdollista. Tiede ja asiantuntemus ovat äärimmäisen tärkeitä Suomen menestystekijöitä – ja niin pitäisi myös johtamisosaamisenkin olla. Johtaja katsoo kokonaisuuksia ja tulevaisuuteen, organisoi resurssit ja kommunikoi kaikkien tahojen kanssa. Asiantuntija katsoo alansa tietoja ja tutkimustuloksia kapea-alaisemmin syventääkseen osaamistaan.

****

Yrityksen tuotantoa johti vahvatahtoinen insinööri, jota tarvittiin, kun tuotannon kannattavuutta parannettiin. Johtamistapa jatkui kuitenkin saneerauksen jälkeen. Hän puuttui kaikkeen ja halusi vetää kaikki tuotannon palaverit. Henkilöstö oli turhautunut, koska kokivat ettei johtaja luota eikä juuri mitään voinut tehdä ilman lupaa. Kun muutosta johtamisessa ei tapahtunut palautteiden eikä valmennuksenkaan jälkeen, hänet siirrettiin muihin tehtäviin. Tuotantopäälliköksi nimitettiin suunnittelija, joka oli ollut mukana valmennuksissa ja tiesi henkilöstön odotukset ja kehittämisehdotukset. Hän opiskeli johtamistaitoa, panosti ensin osallistavaan johtamiseen ja askel kerralla itseohjautuvuuteen. Vastuullisuus lisääntyi merkittävästi, työt sujuivat vielä paremmin, tulosta tuli ja henkilöstö voi hyvin – eli asiantuntija voi olla erittäin hyvä johtaja.

Asiantuntijasta voi tulla jopa huippujohtaja, kun hän paneutuu johtamistehtävään yhtä intohimoisesti ja keskittyneesti kuin asiantuntemukseensa – ja ymmärtää, että tehtävän sisältö, tavoitteet ja ajankäyttö muuttuvat radikaalisti.

Asiantuntemuksen johtamisessa tarvitaan ehdottomasti asiantuntijaa, mutta kokonaisuuden hallinnassa, organisoimisessa, resurssien ohjauksessa tarvitaan pätevää johtajaa.

Lue myös osa 1

Katso myös muut johtamiseen liittyvät artikkelit