Karl-Magnus Spiik

Kirjoitus on julkaistu neljässä lehdessä vuosina 1990-1992

Viime vuosien kommentteja: ”Työnjohtajia ei tarvita enää. Työnjohto häviää. Tulevaisuudessa työnjohtajalla on 40-50 alaista.”

Johtaminen muuttuu kaikissa organisaatiossa. Tuotannossa kehitellään itseohjautuvia työryhmiä ja tiimejä. Tuotannolla tarkoitetaan tässä kaikkea sitä toimintaa, missä yrityksen lopullinen tuote / palvelu syntyy. Se on kenttä, jossa yrityksen tarkoitus toteutuu käytännön tasolla ja jossa liikevaihto syntyy. Hyvin toimivissa työryhmissä ihmiset vastaavat yhdessä tavoitteista, sopivat keskenään tehtävistä ja työskentelytavoista. Perinteinen työn johtaminen siirtyy siis ryhmille, jotka toimivat sovittujen pelisääntöjen mukaan ja tietävät sisäiset ja ulkoiset asiakkaansa sekä näiden tarpeet.

Tämä ei kuitenkaan tarkoita, että työnjohtajia ei enää tarvita. Päinvastoin. Työnjohtotehtävissä olleet ihmiset ovat tuotannon toimivuuden kannalta avainasemassa. Heidän osaamisensa, kontaktinsa ihmisiin ja eri osastoihin, käytännön johtaminen ja pehmeä junailutaitonsa tulevat entistä tärkeämmiksi. Uusi tehtäväkenttä on hyvin haasteellinen. Se edellyttää ennakkoluulotonta suhtautumista työskentelytapojen muuttamiseen ja suurta kehittymisen halua.

Muutosvaiheen ristiriidat ovat luonnollisia ennenkuin uudet työskentelytavat löytyvät. Entinen työnjohto on joutunut ”ajelehtivalle lautalle”: tiimit eivät ota enää vastaan ohjeita ja käskyjä kuten ennen, eivätkä esimiehet osaa kertoa selvästi mitä he työnjohdolta odottavat. Moitteita tulee helposti kummaltakin taholta.

Työnjohtajan tehtäväkenttä ei ole enää niin selkeä kuin ennen; eikä se voikaan sellaiseksi tulla. Selvälinjainen ja vakiintunut tehtäväalue on muuttunut sykkiväksi, luovaksi ja dynaamiseksi toiminnaksi. Nykyisen työnjohdon tehtävänä on luoda tuotannolle hyvät toimintaedellytykset ja taata niiden jatkuvuus. Käytännössä se merkitsee mm. seuraavia tehtäviä.

Tavaravirtojen junailua eli oikeat tavarat, oikeassa paikassa, oikeaan aikaan ja oikean laatuisena. Tämä edellyttää laajempaa yhteydenpitoa tuotannon suunnitteluun, hankintaan, myyntiin ja koko prosessiin.

Tiimien, työryhmien ja ihmisten toimintojen yhteen sovittamista: tuotantoketjun joustava ja sujuva eteneminen ilman päällekkäisyyksiä, katkoksia ja turhia välivarastoja.

Henkilöstöhallintoa: huolehtiminen ihmisten fyysisistä ja turvallisuuteen liittyvistä tarpeista, talon pelisääntöjen selvittämistä, toteuttamista ja kehittämisehdotusten tekemistä.

Uusien jäsenten opastaminen ”talon tavoille”, alkumotivaation luominen ja tarpeen mukaan ohjaus ryhmätyöhön ja itse työhön.

Koulutustarpeiden selvittäminen, koulutuksen suunnitteleminen, koordinointi ja toteuttaminen. Koulutuksen aikaisten sijaisuuksien järjestäminen.

Kaikkeen edellä mainittuun liittyy oleellisesti vastuu avoimesta ja nopeasta tiedonkulusta: johdon näkemysten / strategian ja arvojen välittäminen tuotantoon, tuotannon ajatusten ja kehittämisehdotusten välittäminen johtoon. Palautteiden antaminen ja vastaanottaminen.

Uusi tapa syntyy yhteistyönä. Se on prosessi eikä valmis malli. Toimintatavat kasvavat sisältä päin ja huomioon otetaan alan ja tuotannon erityisluonne, ammattitaitotarve, osaamisen taso, käytettävissä oleva teknologia jne. Suuri virhe on lähteä kopioimaan muita yrityksiä. Tutustuminen muihin ja hyviksi koettujen ideoiden lainaaminen kannattaa, mutta malli luodaan itse.

Aikanaan on tehty työnjohdon kohdalla kaksi suurta virhettä. Ensimmäinen oli ihmisten nimittäminen työnjohtajiksi ilman opastusta tehtävään sekä heidän jättämisensä oman ”kantapään kautta” oppimisen varaan ilman todellista tukea. Toinen virhe tapahtui työehtosopimusneuvottelujen alkuaikoina, kun työnjohto sivuutettiin monissa yrityksissä lähes kokonaan.

Toivottavasti vuonna 2000 ei tarvitse kirjata kolmatta virhettä eli sitä, että nykyisessä muutosvaiheessa työnjohto jätetään yksin etsimään oikeaa toimintatapaa. Vielä suurempi virhe olisi irtisanoa osaavia ihmisiä. Vaihtaminen ei auta, koska tulevaa työnjohtajan tehtävää ei kukaan vielä osaa täydellisesti. Kaikkien on se opittava. Nuori tietokonesukupolvi on kouluissa oppinut yhteistyötä, mutta johtamis- ja ryhmien ohjaamistaidot ja kokemukset ovat vähäisiä.

Yrityksen johdon on nopeutuvassa kilpailutilanteessa oltavan entistä lähempänä todellista bisneskenttä (tuotantoa ja asiakasta). Työnjohto on elänyt siellä jo vuosia. Johto on harvemmin osannut kuunnella ja hyödyntää työnjohdon tietämystä riittävästi. Oikealla valmentamisella yritys saa heistä vahvan lenkin strategisen suunnittelun ja käytännön toteuttamisen välille. Tällainen konsultoiva työ antaa mahdollisuuden esim. 40:n alaisen järjestelmään. Se edellyttää myös kypsiä työryhmiä ja tiimejä, jotka tavoitteesta sopimisen jälkeen hoitavat itsenäisesti työnsä. Uusi tehtäväkenttä odottaa myös uutta nimikettä; ”työnjohtaja” -nimitys ei vastaa enää tehtävän sisältöä. Palvelualalla onkin otettu käyttöön ”palveluesimies” -nimitys.