Karl-Magnus Spiik

Kirjoitus on julkaistu Kaarinan Nuorkauppakamarin jäsenlehdessä vuonna 1994

Kulkiessaan tehdashallin läpi toimitusjohtaja huomasi työntekijän siirtelevän laatikkoa, joka oli koon takia hankala käsitellä. Johtaja otti hanskat hyllyltä, tarttui kulmaan ja kysyi: “Terve Antti, minne tämä viedään?” Aikaa auttamiseen meni 15 sekuntia.

Pääjohtaja Martti Saarikangas esitteli tuotantolaitoksia ulkolaisille vierailleen. Tultiin osastolle, jossa oli käytössä uusinta tekniikkaa. Johtaja tuli ko. työntekijän luo ja kertoi hänelle mistä maasta ryhmä oli ja minkälaisesta kaupasta ryhmän kanssa neuvoteltiin. Sen jälkeen hän esitteli työntekijän vierailleen ja jatkoi: “Kun sinä olet tässä ekspertti, niin voisitko kertoa tarkemmin mitä teet. Minä voin toimia tulkkina.”

Yrityksen tuotantotilat ja konttori ovat etäällä toisistaan. Hiljainen työntekijä lähti ensimmäisen kerran konttorille epäselvän palkkamerkinnän takia. Tuli keskelle toimistoa ja ihmetteli minne pitäisi mennä. Paikalle sattui nuorehko henkilö, näki tilanteen ja kysyi: “Nimeni on …, olen uusi toimitusjohtaja. Voinko jotenkin auttaa sinua?” Samainen työntekijä kertoi tapahtumasta myöhemmin seminaarissa ja puhui kuin olisi nähnyt enkelin.

Nämä ovat pieniä tapahtumia työelämästä, mutta niiden vaikutukset ovat elinikäisiä. Esimerkit ovat useamman vuoden takaa. Lama kohdattiin yhteistuumin. Henkilöstöä ei syyllistetty, kun tulokset heikkenivät. Ihmiset otettiin mukaan kehittämiseen ja toimintojen tehostamiseen. Edellä mainitun kolmannen yrityksen omistaa ulkomainen yhtiö, jolla on vastaavanlaisia tuotantolaitoksia ympäri maailman. Suomessa oleva yritys on uuden johtajansa myötä nostanut itsensä tuottavimmaksi muihin verrattuna ja on ollut tätä jo useamman vuoden ajan. Tämän vuoden johtajiston kokouksessa kehiteltiin uudenlaista tietojärjestelmän ratkaisua, joka on Suomen yksikössä jo käytössä. Kehittämiseen panostetaan jatkuvasti, avainhenkilöiden vaikutusmahdollisuudet ja vapaudet ovat melko suuria, kokeileminen on sallittua. Työmotivaatio ja sitoutuminen ovat tästä johtuen korkeat koko organisaatiossa.

Toisenlaisia esimerkkejä löytyy enemmän. “En ole hauska, enkä mukava, mutta teen tulosta” ylpeili eräs johtaja henkilöstön saunaillassa. Parhaasta päästä olevat stressaantuneet avainhenkilöt lähtevät muualle, kun tilanne alalla hellittää. Syy ei ole työssä tai yrityksessä, vaan kohtelussa. Toinen päällikkö teetättää laskentatöitä yötä myöden vedoten jatkuvasti lamaan. Kun tekijät yrittävät keskustella asiasta, on vastaus: “Etkö hallitse ajankäyttöäsi?” Eräs tekemättä jäänyt oma toimeksiantoni kuului kerran: “Kouluta ne idiootit tekemään parempaa yhteistyötä.”

“Organisaatio on sosiaalistava; monet matkivat tiensä menestykseen”, sanoo Heimo Langinvaino. Johtajien arvot muokkaavat organisaation arvoja. Tapa, millä johtaja kohtelee ihmisiä, kohtelevat esimiehet tekijöitään. Johdon arvot heijastuvat suorittavaan tasoon ja asiakaspalveluun asti. Arvot voidaan paikallistaa jopa tiedonkulun rakenteissa ja raportointitavoissa.

Suuren hotellin uusi omistaja halusi henkilöstönsä tervehtivän kaikkia asiakkaita. Hän kävi muutaman kuukauden ajan joka päivä hotellissa ja tervehti kaikkia henkilökuntaan kuuluvia kädestä. Reaktio oli alussa negatiivinen. Puolen vuoden kuluttua asiakkaita tervehdittiin. Henkilöstö oli itse kokenut, miltä tuntui arvostava ja ystävällinen kohtelu.

Ihmisten johtamisesta on kirjoitettu tuhansia kirjoja ja laadittu lukuisia teorioita. Terveellä talonpoikaisjärjellä ja sydämellä pääsee vähintään yhtä pitkälle – useimmiten pitemmälle. Hyviin tapoihin kuuluu ihmisten tervehtiminen, huomaaminen ja auttaminen; niihin kuuluu kanssaihmisen arvostaminen ja kuunteleminen.

“Henkilöstö on tärkein voimavaramme” on tyhjä lause, jos sydän puuttuu. Eräs johtaja puhui tästä suurelle kuulijajoukolle, meni sen jälkeen työpaikalleen klo. 15.00, heitti paperinipun sihteerinsä pöydälle ja sanoi: “Nämä pitää kirjoittaa vielä tänään puhtaaksi”. Eräässä toisessa yrityksessä johto korostaa puheissaan henkilöstön merkitystä ja on painattanut ystävällisen palvelun julisteita. Samaan aikaan valvotaan ja vaaditaan raportteja tavalla, joka ärsyttää, turhauttaa ja vie paljon aikaa. Henkilöstön parannusehdotuksia ei kuunnella. Teot eivät vastaa puheita.

Elämme tieto- ja vuorovaikutusyhteiskunnassa. Tiedonkulun tehokkuus parantaa kilpailukykyä, mutta tieto ei muutu tuloksiksi ilman ihmisiä. Organisaatio ei voi oppia uutta ilman että sen ihmiset oppivat. Hyviin tapoihin kuuluu asioiden avoin ja rakentava kertominen. Niihin kuuluu myös tiedon asiallinen etsiminen ja ystävällinen kysyminen, jos ei tiedä tai ymmärrä.

Palveluketjun tehokkuus riippuu tiedonkulun tehokkuudesta. Tiedonkulun tehokkuus riippuu ketjun ihmisten asenteista toisiaan kohtaan. Jos ne ovat positiivisia, välitetään tietoa, annetaan palautetta ja autetaan. Jos asenteet ovat negatiivisia, joustavuus puuttuu, tiedonkulku pätkii, avoimia palautteita ei anneta tai ne huudetaan.

Hyvät tavat ovat kun matematiikan nollat. Sinänsä ne eivät ole mitään, mutta ne lisäävät suuresti minkä tahansa muun arvoa. Ihmiset on palkattu yrityksiin tekemään tuloksia. Oman työn hoitaminen tehokkaasti on pääasia. Kun tähän tekemiseen lisätään hyvät tavat, muuttuu toiminta mielekkäämmäksi. Voimme jopa puhua työpaikan henkisestä laadusta.

Toimitusjohtaja Clarence Francis: “Voit ostaa ihmiseltä aikaa, fyysistä läsnäoloa, tietyn määrän ammattitaitoa, aivo- ja lihastoimintaa. Mutta et voi ostaa motivaatiota ja innostumista, luovuutta ja kehityshalua, uskollisuutta ja sitoutumista. Ne sinun on ansaittava.”