Erilaisuuden ymmärtämistä tarvitaan kaikkialla: työssä, vapaa-ajalla, kotona… Se auttaa myös ymmärtämään erilaisia kulttuureja. Parisuhteessa, lasten kasvattamisessa ja ohjaamisessa sillä on suuri merkitys. Se auttaa ymmärtämään miksi viestit eivät aina mene tai menevät niin hyvin perille.
Alla on käytännön esimerkki rakennusalalta, jossa vaikuttavuus oli sekä henkilöstön työhalun että yrityksen tulosten kannalta huomattavan suuri. Esimerkki kertoo:
- miten erilaisuuden arvostamisella yksiköstä ja yksilöistä tulee ME,
- miten tietoisuus erilaisuudesta, terve järki, rohkeus ja sydämen viisaus tuottavat ratkaisuja, joista hyötyvät kaikki,
- miten esihenkilö voi tehdä omasta yksiköstään paras työpaikka.
Suuren rakennusliikkeen palvelurakentamisen yksikön alueellinen toiminta Uudellamaalla oli vastuutettu neljälle työpäällikölle. Jokaisen tehtäviin kuului asiakashankinta ja rakennuskohteiden johtaminen.
Yksikön johtaja oli huolissaan yhdestä työpäälliköstä, joka hallitsi alaa hyvin, oli erittäin ammattitaitoinen ja vastuuntuntoinen tekijä. Lisäksi hän oli ihmisenä reilu ja luotettava kumppani, mutta viime aikoina osoittanut loppuun palamisen oireita. Kun asiaan perehdyttiin tarkemmin, selvisi, että suurimmat syyt olivat jatkuvat epäonnistumiset asiakashankinnassa ja työmaiden aikataulujen pettämiset.
Esihenkilöille järjestettiin samoihin aikoihin johtamistaidon valmennusta, jossa yhtenä aihealueena oli ihmisten erilaisuus (EgoSwot). Johtaja koki ”ahaa” -elämyksen. Kyseinen työpäällikkö oli ns. tutkijatyyppi, joka perehtyi tehtäviinsä huolella, oli taitava suunnitelmien tekijä ja toteuttaja yksityiskohtia myöden. Hän varmisti aina, että kaikki tehdään kerralla oikein ja laadukkaasti. Sen takia rakentamisen kireässä tilanteessa aikataulut usein pettivät. Lisäksi vaikuttamisen taito eli asiakkaiden innostaminen ei sopinut hänen persoonalleen. Turboruuvia ei löytynyt.
Johtaja teki radikaalin muutokseen. Hän jakoi Uudenmaan maakunnan potentiaaliset asiakkaat kolmelle työpäällikölle. Yksi heistä oli aktiivinen, yrittäjähenkinen ja ulospäin suuntautunut ns. ideatyyppi. Hän sai vastuulleen alueen yritykset. Toinen työpäällikkö oli mukautuva ja kohtelias ns. sosiaalinen tyyppi. Hän sai vastuulleen palvelualan yritykset ja kunnalliset organisaatiot. Kolmas työpäällikkö oli määrätietoinen ja tehokas ns. päättäjätyyppi. Hän sai alueen rahoitus- ja vakuutusyritykset sekä valtionhallinnon organisaatiot.
Tutkijatyypiltä poistettiin asiakashankinta ja hänelle delegoitiin sosiaalisen tai päättäjätyypin hankkima rakennuskohde, joissa asiakkaan päätöksenteon takia aikataulu oli tavanomaista pitempi. Muut työpäälliköt käyttivät myyntityössään tätä työmaata referenssikohteena, koska siellä kaikki tehtiin huolella suunnitelmien mukaan. Työmaalla oli hyvä järjestys ja siisteys ja kaikki työntekijät oli huolella opastettu tehtäviinsä.
Tämä uudelleen organisointi, joka liittyi sekä saavutuskeskeiseen että yksilökeskeiseen johtamiskulttuuriin nosti yksikön tuloksellisuuden uudelle tasolle ja osuus markkinoilla kasvoi. Kun työpäälliköt kokivat voivansa toteuttaa työssään itseään paremmin kuin ennen, motivaatio kasvoi merkittävästi, joka johti entistä suurempiin onnistumisiin. Yhteistyö ja resurssien jakaminen yksiköiden välillä lisääntyi. Aikaisempi tasapäinen aluejako oli aina synnyttänyt turhaa keskinäistä kilpailua.