Karl-Magnus Spiik

Julkaistu Kauppalehden Debatti -palstalla 2008 ja päivitetty 2023.

Artikkelin sisältö on edelleen ajankohtainen, joka kertoo miten hitaasti johtoryhmien työskentely kehittyy ja miten vaativa tehtävä se on.

Johtoryhmäkokous päättyy. Oletko innostunut? Näetkö työskentelyn päämäärän, roolisi ja tehtäväsi tarkemmin? Uskotko päätösten siirtyvän käytäntöön ja tuottavan haluttuja tuloksia? Oletko saanut uusia näkemyksiä ja kyseenalaistanut omia? Kuulutko ryhmään, joka osaa johtaa organisaatiota ja jolla on paljon annettavaa?

Johtoryhmiä perustettiin aikanaan, kun tietoa piti jakaa laajemmin ja saada parempi ote kokonaisuudesta. Tilanteita ei enää hallittu siten, että jokainen hoiti vain omaa vastuualuettaan. Yhteisen ymmärryksen, vuorovaikutuksen ja yhteistyön tarve kasvoi. Tarvittiin osaamisen ja voimavarojen yhdistämistä.

Mutta vastaako johtoryhmien toiminta nykypäivän työelämän tarpeita ja johtoryhmän todellista tehtävää? Osaako johtoryhmä sopeutua dynaamisen maailmaan ja nuorentuneen henkilöstön odotuksiin? Tapahtuuko tämä riittävän nopeasti? Onko johtoryhmä osannut heittäytyä maailmaan, jossa turhat muodollisuudet ja reviiriajattelu korvataan reilulla yhteispelillä, läpinäkyvyydellä, kyseenalaistamisella, palautteilla, jatkuvalla oppimisella ja henkisellä kasvulla? ”Työ tekijäänsä opettaa” on viisas lause, mutta ei toimi vaativassa johtamistehtävässä. Yritykset eivät kaadu eivätkä organisaatiot epäonnistu tehtävissään työntekijöiden tekemiseen tai tekemättä jättämiseen, vaan huonoon johtamiseen. Muuttuneisiin tilanteisiin ei osata reagoida ketterästi, ajoissa ja oikealla tavalla.

Johtoryhmätyöskentely kompastelee usein seuraaviin ongelmiin. Vuorovaikutus tökkii eikä yhteistyö tuota riittävästi lisäarvoa. Työskentely on liian historiapainotteinen ja menneisyyden tarkastelua. Uskotaan omiin kokemuksiin: ”Kun näin on menestytty ennenkin, niin samalla tavalla menestytään tulevaisuudessakin.” Johtoryhmä luulee tietävänsä miksi se on olemassa, mutta todellinen tarkoitus ei ole kirkastunut. Keskinäiset henkilöristiriidat ja valtataistelut heijastuvat asioiden käsittelyyn ja priorisointiin. Johtoryhmä on liian puheenjohtajakeskeinen. Johtaminen on autoritääristä ja valikoivaa. Ollaan liian varovaisia ja hienotunteisia; palautteita ei anneta suoraan, ajoissa ja ammatillisesti. Ryhmässä varjellaan omia reviirejä ja omaa tekemistä, poikkeaviin näkemyksiin ja korjaaviin palautteisiin suhtaudutaan negatiivisesti. Kokouksissa käsitellään liian pieniä asioita. Ryhmä on liian suuri.

Edellä olevien seurauksena ei käydä riittävän avoimia keskusteluja. Oma ego, asema ja edut ovat tärkeämpiä kuin organisaation tarkoitus ja tehtävä, vaikka ne naamioidaan yrityksen / organisaatio eduksi.

Johtoryhmien koko on syytä arvioida huolella. Ihannekoko on 4-7 jäsentä. Suurempikin ryhmä pystyy operatiivisen toiminnan johtamiseen. Mutta jos työskentelyn painopiste on tulevaisuudessa ja kehittämisessä – kuten sen pitäisi olla – on suuressa ryhmässä liikaa erilaisia näkemyksiä ja tahtotiloja. Vuorovaikutus voi olla monipuolista, mutta päätöksenteko hidastuu. Mitä suurempi ryhmä sitä tärkeämmäksi tulee asioitten huolellinen valmisteleminen.

Matriisiorganisaatioissa halutaan sekä yksityisellä että julkisella puolella saada esiin kahta eri johtamisnäkökulmaa: asiakasnäkökulma (asiakkaitten / kuntalaisten todelliset tarpeet) ja prosessinäkökulma (kannattavuus ja kehittäminen). Tällöin johtoryhmän koko kasvaa. Jotta päätöksenteko on riittävän nopeaa, tulee käsiteltäville asioille perustaa pienempiä työryhmiä, joissa näkökulmat kohtaavat. Työryhmien tehtävänä on käydä valmisteluvaiheessa runsaasti keskusteluja keskenään ja tarvittaessa koko organisaatiossa. Sen jälkeen ryhmät tekevät päätösehdotuksia varsinaiselle johtoryhmälle. Hyvä keino näkökulmien muistamiseksi on ennen lopullista päätöstä vielä kysyä miten ehdotuksessa on otettu huomioon asiakas- ja henkilöstönäkökulma. Matriisiorganisaatio ei saa olla muoti-ilmiö, vaan sen hyöty on nähtävä selkeästi asiakastyyytyväisyyden, tuloksellisuuden, työhyvinvoinnin ja jatkuvan kehittymisen näkökulmasta.

Pienemmissä ryhmissä vuorovaikutus on usein avointa, suoraa ja kyseenalaistavaa. Keskustelut ovat innostavia ja asioista uskalletaan väitellä. Ristiriita on luovuuden lähde. Erimielisyys synnyttää uutta. Puheenjohtajuus voi kiertää asiantuntemuksen mukaan. Asioitten käsittelyä johtaa olemassaolon tarkoitus, strategiat ja arvot (pelisäännöt) eikä henkilökohtaiset intressit. Jäsenet ovat tasa-arvoisia ja jokaisen mielipidettä kuunnellaan ja kunnioitetaan. Henkilökemia ym. ristiriitoja on olemassa ja niitä jopa tarvitaan, mutta ne ovat ryhmän vahvuuksia eivätkä heikkouksia.

Ennen tyydyttiin johtamisessa vähempään. Riitti kun esihenkilö oli läsnä, johti toimintaa, vastasi kysymyksiin ja antoi joskus palautetta. Työmarkkinoille tulevat nuoret vaativat enemmän. He odottavat henkilökohtaista ohjausta ja kiinnostusta. He haluavat tietää miksi organisaatio on olemassa ja mitä strategiat ja pelisäännöt tarkoittavat heidän työssään. He haluavat suunnitella työnsä itse ja sopia selkeistä ja vaativista tavoitteista, joiden saavuttamiseen esihenkilö kannustaa ja samalla valmentaa tuleviin tehtäviin. Uusi sukupolvi motivoituu johtoryhmästä ja johdosta, joka toimii esimerkkinä valmentavasta johtamisesta, arvostaa henkilöstöä, panee itsensä likoon, kommunikoi avoimesti, toimii esimerkkinä yrityksen arvoista, sietää kritiikkiä ja ottaa siitä opikseen.

Valveutunut johtoryhmä on myös perehtynyt ryhmäohjautuvuuteen ja pohtinut, miten ja missä tilanteissa itseohjautuvuutta voidaan lisätä yksilö-, ryhmä-, tiimi-, yksikkö- ja osastotasolla; pienemmissä yrityksissä ja osastoilla ehkä koko organisaatiossa. Itseohjautuvuus on erinomainen tuottavuuden, jatkuvan kehittämisen, työhyvinvoinnin ja vastuullisuuden lisääjä, mutta sekään ei sovi joka paikkaan. Näin merkittävässä muutoksessa kannattaa käyttää asiantuntijoita; yritys/erehdys -menetelmä on aiheuttanut paljon ongelmia ja jopa pilannut itseohjautuvuuden idean ja mahdollisuudet.