Kirjoitus on julkaistu Talouselämä -lehdessä 27/1987
Kilpailukyvyn säilyttäminen edellyttää jatkuvaa kehittymistä. Laajoja uudistusprojekteja toteutetaan, usein kuitenkin heikoin tuloksin. Rahaa kuluu ja koneisto käy suurilla kierroksilla, mutta pinnalla pysyminen on silti vaikea. Asioita tehdään oikein, mutta TEHDÄÄNKÖ OIKEITA ASIOITA?
Hyvän mielikuvan tarjoaa sotajoukko, joka tauolla ollessaan saa komennon ”Liikkeelle, vihollinen hyökkää!” Kukaan ei kuitenkaan huomaa kertoa missä vihollinen on tai minne suuntaan pitäisi mennä. Kaikki juoksevat ja lopputulos on kaaos.
Vihollinen on tulevaisuus ja muuttuneet tilanteet, jotka ovat päässeet yllättämään, kun niitä ei ole riittävän ajoissa ennakoitu. Kaikki ovat ahkeria, ylitöitä tehdään, viikonloputkin uhrataan työlle. Osa ajankäytöstä menee hukkaan, koska tehdään vääriä asioita, ”juostaan väärällä tiellä”. Tulevaisuuden mielikuvat eli visiot tarjoavat ratkaisun päätöksentekoon ja rajallisten resurssien kohdistamisongelmaan.
Tuotantokeskeisessä ajattelutavassa kehitystä ohjaavat monet toisistaan erillä olevat tekijät: uusi tekniikka, uudet opit, kilpailijoiden toimenpiteet, ulkomaiset mallit, uutuuden viehätykset, innostavat ideat, vaikuttajayksilöt, kunnianhimo. Katalysaattoreita ovat myös itsekkäät tarpeet, vallanhalu ja valtarakenteet, jotka ovat yleensä piilossa ”hyväksyttyjen” motiivien alla.
Asiakaskeskeisessä ajattelutavassa on lähtökohtana asiakkaiden (ja tulevaisuuden) tarpeet, joita yrityksen tuotteet ja palvelu tyydyttävät. Ennenkuin tehdään kehittämispäätöksiä, pohditaan visioimalla:
Tarpeet. Mitä tarpeita asiakkailla on ja tulee olemaan, miten ne mahdollisesti muut- tuvat, miten voimme vaikuttaa näihin tarpeisiin ja tarpeiden muutoksiin. Visioimalla löydetään myös uusia mahdollisuuksia.
Alan ja yhteiskunnan kehitys. Miten koko ala tulee kehittymään (keksinnöt, tekniikka, uudet sovellutukset, kilpailijat, kansainvälisyys …), miten yhteiskunnan ke- hittyminen heijastuu alaan ja sen toimintamahdollisuuksiin.
Tämän jälkeen arvioidaan miten yrityksen aineelliset ja henkiset resurssit, nykyinen organisaatio ja osaaminen kykenevät vastaamaan näihin haasteisiin: mitkä ovat menestys- ja uhkatekijät, mitkä ovat yrityksen sisäiset tarpeet, miten nykyistä toimintaa on kehitettävä eli laaditaan strategiat ja määritellään liikeideat.
Visiot tarjoavat selkeämmän kuvan mihin resurssit kannattaa panostaa.
Päätökset voidaan tehdä nopeammin ja varmemmalla pohjalla.
Yhteistyö sujuu paremmin. Erimielisyyksien sattuessa on olemassa yhteisesti sovittu päämäärä, josta keskustelu käynnistetään umpikujatilanteessa uudestaan.
Yhteinen päämäärä innostaa, ohjaa tietoisesti ja tiedostamattomasti oikeaan suuntaan ja organisaatio toimii joustavasti (vrt. yritysten voimakkaat kasvujaksot).
Vuosittainen visiopohdiskelu tarjoaa varmempaa otetta kehityksen suunnasta. Tuotantokeskeinen ajattelu on johtanut usein harhaan. Nykyiset yritysten tilat ovat juuri sellaisia, miksi ne aikanaan on ajateltu tai mihin tarkemmin ajattelematta on ajauduttu. Yrityksiä kaatuu ja joudutaan saneeraamaan, koska menneisyydessä ei osattu nähdä tämän päivän todellisuutta. Elettiin ”pää pensaassa”.
Monet kehittämiskeskustelut ovat edelleen liikaa asiantuntijoiden väittelyä siitä, miten tuotantokoneistoa ja menetelmiä pitää kehittää. Hyvä business löytyy harvemmin enää tätä kautta, markkinoilla on ahdasta. On korkea aika siirtyä yrityksen ulkopuolelle arvioimaan todellisia menestymisen mahdollisuuksia.
Ennenkuin päätetään resurssien käytöstä sovitaan päämäärästä, johon osapuolet sitoutuvat. Niin kauan kuin yhteinen näkemys ja todellinen sitoutuminen puuttuvat, tehdään panostuksia erillistavoitteiden pohjalta, jotka ovat usein ristiriidassa keskenään: koneisto käy ylikierroksilla, menetelmät ja ihmiset palavat loppuun, hukkakäynti on suuri.
VISIOIDEN MUODOSTUMINEN
Visiointikyky ei ole mitään uutta: illalla pyörii mielessä sekava ongelma, seuraavana päivänä ihminen kokee ahaa-elämyksen ja aivoihin ilmestyy kirkas visio ongelman ratkaisusta. Aikaisemmin oli aikaa odottaa näitä kirkastuksia, mutta ei enää. Nopeutunut rytmi, tekninen kehitys ja avautuneet markkinat pakottavat kilpailukyvyn ylläpitämiseen paljon aktiivisemmin kuin ennen. Tuotantoa, markkinointia, hallintoa … myös aivojen käyttöä on kehitettävä.
Visio sisältää paljon luovuutta, siksi sen yksiselitteinen määritteleminen on vaikea. Visio on esimerkiksi sitä, että yritysjohtajalla tai johtoryhmällä on mielessä selkeä kuva, missä yritys on vuonna 1992 ja kuvaan sisältyy näkemys miten yritys silloin toimii. Kuva ei ole syntynyt vain analyyttisen suunnittelun, vaan elämän ja maailmanmenon kokemisen ja kuvittelun avulla. Edelleen visio on sisäinen kokemus, jossa yritysjohtaja on vuodessa 1992 ja katsoo nykyhetkeen. Hän näkee nykyiset toiminnot ja ongelmat tulevaisuudesta käsin, niiden mahdottomuudet ja mahdollisuudet.
”Pikkuvisioita” syntyy jatkuvasti, kun idean pohjalta muodostuu aivoihin kuva tavoitteesta. Näitä onkin parempi kutsua mielikuviksi, ajatuksiksi tai tavoitteiksi. Ongelmana on varsinaisten visioiden eli laajempien näkemysten luominen. Ne eivät synny kokoamalla suuri määrä mielikuvia yhteen, vaan kokoamalla näiden mielikuvien kokemukset yhteen. Visioimisessa käytetään enemmän alitajuntaa (tunteita, luovuutta) kuin järkeä (yksittäisiä ajatuksia, logiikkaa).
Visioita on vaikea nähdä aamupalaverissa klo 09.00. Ne löytyvät parhaiten olosuhteissa, joissa vallitsee positiivinen ja rento tunnelma. Visioiden syntymistä voidaan vauhdittaa dramatisoimalla tilanteita, tapahtumia ja tulevaisuutta.
Visiointi on luovaa ajattelua, jonka esteenä on yksityiskohtien varaan rakentuva kaavamainen ajattelu. Jälkimmäinen on kuitenkin yleisin tapa ratkaista ongelmia; meidäthän on opetettu siihen kansakoulusta korkeakouluihin asti. Looginen ajattelu on yhtä tärkeä kuin luovakin. Mutta kun lähes kaikki oppiminen on tapahtunut loogisella ajattelulla, on luovuuden taito surkastunut. Samalla tavalla käy, jos oikea käsi sidotaan 10 vuodeksi selän taakse ja ihminen joutuu tekemään kaiken vasemmalla kädellä. Kun oikea käsi irrotetaan, kestää sen harjaannuttaminen kauan ja eteen tuleviin tilanteisiin käytetään automaattisesti vasenta kättä.
Ajattelutavat, kuten muutkin tavat ovat aivoihin ”nauhoittuneita” automaattisia malleja. Niiden muuttaminen on vaikea. Mitä kauemmin määrättyä tapaa on toistettu, sitä tiukemmassa se istuu. Luovan ajattelun oppiminen on hidas prosessi.
Visioiden tuottamisessa on tunteella, esim. innostuksella, tärkeä merkitys. Aito innostus on sisäinen energiavirtaus, joka tarjoaa käyttöömme alitajunnassa olevia laajempia kokonaisuuksia. Suurin osa ihmisten tiedoista on alitajuista. Ne voidaan poimia esiin yksittäisinä ajatuksina, mutta myös tunnepohjaisina kokonaisuuksina.
Yksinkertainen esimerkki on MUTU (musta tuntuu) -periaate. Eräälle rakennusmestarille näytettiin talon piirustuksia ja kysyttiin hinta-arvioita. Mestari selasi kuvat läpi ja mieleen tuli muutamassa sekunnissa määrätty summa. Kun kysyttiin voisiko hinta olla 1 milj. mk suurempi tai pienempi, hän pudisti päätään. Perusteluita tähän mestari ei osannut esittää, oli vain sellainen olo että ”näin se on”. Laskentaosasto teki töitä kaksi viikkoa ja päätyi lähes samaan lopputulokseen. Jokaisella lienee vastaavia kokemuksia, miten jokin ratkaisu pulpahtaa yhtäkkiä mieleen ennenkuin asiaan on edes kunnolla syventynyt.
MUTU johtaa usein harkaankin, esimerkkinä monen yrittäjän ”rautaiset ideat”. Syitä löytyy useita: alitajunnassa ei ole riittävästi tietoja ja kokemuksia, innostuksen taustalla on ylivoimakas menestymisen ja näyttämisen tarve; puutteita on suunnittelussa ja normaalissa varovaisuudessa, harkinnassa ja laskennassa.
Parhaat visiot syntyvät, kun suuri tietovarasto ja laaja kokemuspohja törmäilevät avoimesti ja ennakkoluulottomasti toisiinsa. Visiointia voi valmentaa ja oppia. Onnistumisen lähtökohtana on itsensä (tarpeiden ja käyttäytymisen taustan) tunteminen, ymmärtäminen ja hyväksyminen. Avoimuus ja rohkeus panna itsensä peliin ovat edellytyksiä alitajunnan tehokkaalle käytölle. Kun ihminen suojaa itseään esim. jollakin roolilla, kahlitsee hän samalla luovuuttaan.
Maailman rakenteet, tuotteet ja palvelut ovat syntyneet inhimmillisistä (keksijän, valmistajan, myyjän, ostajan…) tarpeista, joihin vaikuttavat myös arvot ja asenteet. Tarpeet kehittyvät pikku hiljaa sisältä päin. Nopeampia muutoksia tarverakenteissa aiheuttavat muuttuneet tilanteet ja ulkoiset virikkeet. Tarpeet synnyttävät painetta (tunnetta), joka panee aivoissa olevat tiedot (”raaka-aineet”) törmäilemään toisiinsa. Jossakin vaiheessa nämä tiedot yhdistyvät kuvaksi (visioksi), joka tyydyttää ko. tarpeen ja silloin mielikuvasta tulee aktiivisen toiminnan tavoite.
Tuntemalla omien tarpeiden muutokset ja oman alitajunnan vaikutukset pystyy ihminen paremmin vaistoamaan myös muiden ihmisten tarpeet ja niiden liikkeet. Tätä kautta on mahdollisuus saada parempia aavistuksia kuin ennen asiakkaiden tarpeiden muuttumisesta, alan ja koko yhteiskunnan kehittymisestä.
Visiointia voi myös harjoitella pohtimalla erilaisten tapahtumien vaikutuksia kaikkialle; miten esim. lautan kaatuminen Englannin kanaalissa tai Titanicin nostoyritykset vaikuttavat ihmisten tarpeisiin ja ajatuksiin, yhteiskunnan päättäjiin, omaan alaan ja lopulta omaan yritykseen.
Suomalaisen sukellusveneen rakentamisen visiotausta ei ole tiedossa. Se on voinut syntyä yhtä hyvin markkinoilla kuin yrityksessä; samaan visioon voi johtaa monet eri tarpeet ja tilanteet. Jos visio on syntynyt yrityksessä, voisi tapahtumaketju olla seuraava: huoli laivanrakennusalan tulevaisuudesta aiheuttaa alitajuista painetta (negatiivinen tunne), keskustelu esim. meren elämästä ja vedenalaisesta kaupungista synnyttää innostusta (positiivinen tunne). Nämä tunteet saavat alitajunnassa tiedot ja kokemukset liikkeeseen. Jossakin sopivasti virittyneessä tilanteessa saattaa ”oikeat” kuvat iskeytyä päällekkäin ja visio on valmis. Tämän jälkeen tarvitaan luonnollisesti suuri määrä loogista suunnittelua, laskentaa, markkinatutkimuksia ym., jotta varmistutaan menestymisen mahdollisuuksista.
Kriisitilanteet tuottavat usein paineita, jotka vauhdittavat ajatuksenjuoksua ja visiointikykyä: kuoleman pelossa ja nopeasti kasvaneen konkurssiuhan alla löytyy ihmeellisiä voimavaroja, uusia ideoita ja ratkaisuja. Valitettavasti monissa yrityksissä on ajauduttava tähän tilaan ennenkuin saadaan aikaa ratkaisevia uusia näkemyksiä ja muutoksia.
Visioita voi etsiä ohjatusti. Paremman tuloksen takaa jatkuva valmius, jolloin ihminen on virittynyt vaistoamaan ympäristön muutokset. Pienetkin tilanteet ja mahdollisuudet rekisteröidään nopeasti. Herkkyydellä vaistotaan niin yrityksen sisäiset kuin markkinoidenkin tarpeet ja liikkeet. Siksi johtamisopeissa korostetaan liikkumista kentällä ihmisten joukossa. Hekin ovat kuluttajia, jotka elävät nykyhetkessä ja joiden tarverakenteissa tapahtuu muutoksia.
On tärkeä pysyä ajan hermolla, jotta voi vähintäin olla yhtä hyvä kuin muut. Riittävällä herkkyydellä pystyy kulkemaan askeleen edellä: olemaan jossakin parempi kuin muut, menemään sinne missä muut eivät vielä ole tai luomaan sen missä haluaa olla.