Turun Sanomista 28.11.2025: ”Poliittinen ohjaus ohitti hyvän hallinnon Kelan pääjohtajan valintamenettelyssä ja synnytti johtamiskriisin.” Toinen teksti samasta lehdestä: ”Suurimmalle osalle kirkon työntekijöistä ja seurakunnan jäsenistä tämä (sukupuoli- ja seksuaalivähemmistöt) on täysin luonnollinen asia, piispa Mari Leppänen sanoo. Kantona kaskessa on kirkon ylin päättävä elin eli kirkolliskokous, joka ei hyväksynyt piispojen tekemää ehdotusta”.
Nämä ovat esimerkkejä tilanteista, joissa asioita käytännössä hoitavat tahot elävät ajassa ja tietävät mitä tarvitaan, mutta johto pitää kiinni vallastaan ja toimii kuten ennenkin. Tällainen päätöksenteko palvelee johdon omia tarpeita enemmän kuin organisaatioiden nykypäivän järkevää toimintaa. Rahaa palaa ja henkilöstö voi huonosti, koska se ei voi toteuttaa organisaation tarkoitusta tavalla, joka tuottaa yhteiskunnan palveluja parhaalla mahdollisella tavalla ja samalla ylläpitää toiminnan ketteryyttä ja henkilöstön työhyvinvointia.
Näitä esimerkkejä löytyy myös kunnista, joissa poliittinen päätöksenteko ohittaa ammatillisen johtamisen ja terveen järjen. Olin tilanteessa, jossa kuntaan valittiin toimialajohtaja kolmesta hakijasta. Valtuutetuista valittu työryhmä haastatteli hakijat ja valitsi pätevyyden perusteella kaksi jatkoon. Persoonallisuustestin, johtamistaidon arvioinnin ja syvähaastatteluni perusteella toinen oli juuri sellainen, jota kunta tarvitsi. Hän oli tavoitteellinen, rohkea, sanavalmis, uudistushaluinen ja tulevaisuusorientoitunut. Ehdokas ei kuitenkaan miellyttänyt kyseisen lautakunnan puheenjohtajaa, jonka negatiivinen asenne häntä kohtaan paljastui jo tilaisuudessa, jossa esittelin selkeän pätevyyseron hakijoiden välillä. Esityksessä painotin erityisesti sitä, mitä kunta, tehtävä ja sen kehittäminen vaati nykytilanteessa. Koska valtuusto ei voinut äänestää näitä asiantuntijan esittämiä tosiasioita vastaan, sai lautakunnan puheenjohtaja poliittisen pelin avulla valtuuston valitsemaan kolmannen ehdokkaan, jonka valtuuston oma työryhmä oli jo karsinut.
Miten monta vastaavaa tapausta löytyy yhteiskunnan organisaatioista, joissa vanhoillinen johto ja poliittinen peli hidastavat organisaation toiminnan sopeutumista nykymaailmaan; jossa päätöksentekijöiden egot ja vallanhalu ohittavat tilannetajun ja terveen järjen. Päinvastaisia eli myönteisiä tilanteita on luonnollisesti myös paljon. Albert Einstein: ”Typeryys on sitä, että toistetaan asioita samalla tavalla ja toivotaan eri tulosta.”
Antropologien mukaan tekninen kehitys ja ympäristö ovat muuttuneet niin nopeasti, ettei elimistömme ole ehtinyt sopeutua muutokseen. Siksi niin moni kärsii stressistä, koska elimistö on jatkuvassa hälytystilassa ja stressijärjestelmä reagoi ikään kuin se kohtaisi leijonan joka päivä.
Nopean kehittymisen takia vanhat johtamiskulttuuritkaan eivät palvele enää julkisten organisaatioiden toiminnan kehittymistä oikealla tavalla. Maailmalla arvostettu muutosjohtamisen asiantuntija John Paul Kotter: ” Yritykset ovat tehottomia ja ajautuvat konkurssiin, jos ne ovat liian sitoutuneita vanhaan johtamiskulttuuriin, eivätkä ymmärrä tai halua ymmärtää miten nykypäivänä yhdistetään kurinalaisesti tuloksia tekevä toimintatapa ja yrittäjämäinen ketteryys.”
Monissa yrityksissä tämä on ymmärretty neljästä eri syystä. Johtoa ja esihenkilöitä on koulutettu melko paljon. On tiedostettu, että viisaus ei asu vain johdossa, sitä löytyy koko henkilöstössä. Kolmas syy on sen ymmärtäminen, että ns. suorittavalla tasolla on todellisia kokemuksia asiakkaiden muuttuneista tarpeista ja uusista odotuksista; tilastot ja tutkimukset perustuvat usein menneisyyteen. Neljäs syy on menestymisen pakko, joka pakotti ylimmän johdon etsimään uusia johtamisen keinoja ja mm. jalkautumaan eli kuuntelemaan henkilöstöään, asiakkaitaan ja toimittajiaan.
Samoja johtamisen oppeja on haettu myös julkisisiin organisaatioihin. Esimerkiksi tulosjohtamisen ja tuloskorttiajattelun seurauksena valtion ja kuntien toimintaa ryhdyttiin mittaamaan ikään kuin ne olisivat liikeyrityksiä. Tarkoitus oli alkujaan hyvä ja vilpitön eli tuottaa enemmän palveluja vähemmällä vaivalla ja rahalla. Mutta sitten tarkoitus pyhitti keinot ja ongelmat lisääntyivät. Kuviteltiin, että yritysmaailman mallit voidaan siirtää sellaisenaan voittoa tavoittelemattomiin yhteisöihin. Suurin virhe oli kopioida järjestelmät kaikkine raportteineen. Ensin olisi pitänyt selvittää, mikä perusidea on uuden johtamisjärjestelmän takana; mihin sillä pyritään. Sen jälkeen arvioida sitä kriittisesti. Mitkä ovat idean hyvät ja huonot puolet, uhka- ja menestystekijät nimenomaan julkisessa organisaatiossa. Jos terve järki tämän jälkeen sanoo, että ideasta on todennäköisesti hyötyä, sovelletaan sitä omaan yhteiskunnalliseen suunnittelu- ja päätöksentekojärjestelmään.
Sitran entinen yliasiamies Mikko Kosonen sanoi jo kymmen vuotta sitten, etteivät yritykset kuole siksi, että ne tekevät vääriä asioita. Ne kuolevat, koska jatkavat aikanaan oikeiden asioiden tekemistä liian pitkään. Kilpailukyky ei ole kiinni vain tuotteista ja teknologioista, vaan innovatiivisista johtamiskäytännöistä. Strategista ketteryyttä tarvitaan myös julkisella sektorilla.
Kyse on siitä, miten päätöksentekijät pitävät itsensä hereillä, seuraavat yhteiskunnassa, ihmisten elämässä ja yrityksissä tapahtuvia muutoksia, ja pystyvät tekemään organisaation tarkoituksen ja toiminnan kannalta viisaita ja yksimielisiä päätöksiä.