Karl-Magnus Spiik

Kirjoitus on julkaistu Kauppalehdessä jo vuonna 1995

Tiimityöskentely on tuonut päivänvaloon esimiesten todelliset johtamistaidot. Monet tutkimukset osoittavat, että asiajohtaminen sujuu, mutta ihmisjohtamisessa on edelleen samoja puutteita kuin ennen. Puheita ja sanoja on paljon; tekoja vähän. Positiivisia poikkeuksia löytyy, mutta yleisesti ottaen ihmisten johtaminen on vielä heikolla tasolla.

Vika ei ole vain esimiehissä, sillä muutosten toteuttaminen varsinkin asennetasolla on vaikea tehtävä. Yhteistoiminnan kehittäminen vaatii suunnittelua, pitkäjänteistä työskentelyä ja koulutusta. Se vaatii myös aktiivista seurantaa, sisukkuutta ja usein pakkoakin. Ensin on muutettava omia asenteita ja johtamistapoja. Sen jälkeen samantapaisia muutoksia pitäisi tapahtua ryhmissä.

Toimintatapojen kehittyminen nähdään edelleen liian pintapuolisesti. Vaikka nykyään puhutaan paljon arvoista, vain harva esimies ymmärtää mitä ne tarkoittavat arkipäivän esimiestyössä. ”Niin metsä vastaa kuin sinne huutaa” -sananparsi sisältää yhden parhaimmista johtamisohjeista. Hyvän esimerkin siitä tarjoaa tervehtiminen.

Erityisesti palvelualojen johto korostaa mielellään, että asiakas on työn antaja ja asiakasta pitää kohdella kuin kuningasta – tervehtiä, kuunnella ja palvella iloisesti. Kuitenkin johdon oma esimerkki saattaa olla päinvastainen: omaa henkilökuntaa ei tervehditä, mielipiteitä ei kuunnella tai jos kuunnellaankin niin asiat unohdetaan. Tilausravintolassa johto ohittaa asiakkaita ilman ennakkoilmoitusta ja joskus joku päällikkö saattaa simputtaa henkilökuntaansa vieraitten nähden. On ihme jos tällaisessa palveluyrityksessä asenteet ovat kunnossa ja asiakas kokee olevansa kuningas.

Yrityksiin hankitaan aineellisia ja henkisiä resursseja. Mitä paremmassa kunnossa nämä resurssit ovat, sitä parempia tuloksia organisaatio kykenee tekemään. Aineellinen puoli osataan: uutta tekniikkaa käytetään mm. kehittämisessä, tuotannossa ja tiedonkulussa. Managementissa useimmat esimiehet ovat ammattilaisia, mutta leadershipissä amatöörejä. Jos yrityksen liikevaihto on esim. 10 milj. mk ja henkilöstön kulut 40 % liikevaihdosta, kuuluu esimiestaidollinen kysymys: miten hyvin tämä 4 milj. mk toimii yrityksen hyväksi (miten tehokkaasti ja tuottavasti henkiset resurssit ovat yrityksen käytössä).

Henkilöstö voidaan kuvitellaan osaksi koneistoa, jolloin voimme tehdä samoja kysymyksiä kuin varsinaiselle tuotantolaitteistolle. Ovatko koneiden osat oikeissa paikoissa (ihmiset oikeissa tehtävissä)? Onko ne kytketty oikealla tavalla toisiinsa (tiimityöskentely, verkostoituminen)? Onko koneiden sijoitus paras mahdollinen (mm. toimihenkilöt sinne missä työt tehdään eikä ns. kahden kerroksen väkeä)? Toimiiko kokonaisprosessi kitkattomasti (palveluketjujen sujuvuus, avoin vuorovaikutus ja tiedonkulku, nopeat palautteet)? Onko laitteistolle olemassa huoltosuunnitelma (henkilöstön kehittäminen, kehityskeskustelut, urasuunnitelmat) ja toimiiko tämä ennakkohuolto – vai annetaanko osien kulua loppuun (ihmiset palavat loppuun)? Liikakuluminen synnyttää paljon ongelmia, kun uusien osien asentaminen ja sovittaminen kestää kauan (työnopastus ja -ohjaus) ja sinä aikana koneisto seisoo tältä osin (opastajien paineet lisääntyvät, tehtävät väliaikaisesti toisilla)?

Olen tavannut esimiehiä, jotka kohtelevat yrityksen henkistä pääomaa ikäänkuin he omistaisivat nämä ihmiset. He huutavat, simputtavat tai ovat välinpitämättömiä. He purkavat usein ihmisiin henkilökohtaisia paineitaan, osaamattomuuttaan tai pätemättömyyden tunteitaan. Tavallaan nämä esimiehet tuhoavat yrityksen resursseja – mm. ihmisten motivaatiota. Aineellisella puolella tällainen käytös johtaisi rikosoikeudellisiin seuraamuksiin. Ihmisten johtamisen kohdalla tällaisen käyttäytymisen katsotaan joskus jopa kuuluvan esimiestyöhön. Syitä on useita: liian materialistinen arvomaailma ja maailmankatsomus, asenne- ja arvostusongelmat, itsekeskeisyys ja ylisuuret pätemisen tarpeet sekä myös heikko itseluottamus.

Surkuhupaisa tapaus oli itsenäinen yrittäjä, joka toimi edellä mainitulla tavalla. Hän vaati osaamista, mutta ei antanut tietoa. Hän jakoi vastuuta ja vaati tuloksia, mutta ei antanut valtuuksia. Kun ihmiset keskittyivät työhönsä, keskeytti hän tekemiset mitättömillä asioilla, jotka olisi voinut hoitaa itse. Hän ylikorosti omaa minäänsä kaikissa tilanteissa. Hermoili, hosui ja huusi. Hän syyllisti aina muita, kun asiat eivät sujuneet. Hän vaihtoi jatkuvasti ihmisiä ja manaili, miten nykyään ei saa kunnon väkeä. Hän ei koskaan kyennyt katsomaan peiliin nähdäkseen, että oli itse syyllinen lähes kaikkiin yrityksensä ongelmiin.

Organisaatiot tarvitsevat ihmisiä ja nämä synnyttävät luonnollisesti kuluja mm. palkkojen ja henkilöstöön sidottujen veroluontoisten maksujen kautta. Oikealla ihmisjohtamisella henkilöstöstä saadaan paljon irti. Tämä edellyttää, että esimiehet ymmärtävät mikä ihminen on ja miten ihminen toimii; erityisesti pitää ymmärtää miten ihmiset saadaan sitoutumaan ja innostumaan.

Ihmiskeskeisen johtamisen taustalla ei ole ”lähimmäisen rakkaus” (joka sinänsä tarjoaa yhteistyölle hyvän arvopohjan), vaan tehokkuusvaatimus ja hyvien tuloksien tekeminen. Ei ole mitenkään merkillistä, että monien yritysten kilpailukyvyt ja tuottavuudet ovat mitä ovat, kun merkittävää osaa yrityksen resursseista kohdellaan huonosti.

Esimiesten tehtävä on palvelutehtävä, josta hyvän mielikuvan tarjoaa ”kannustava valmentaja”-ilmaisu. Aikaisemmin alaiset olivat esimiesten alamaisia, joita organisoitiin, määrättiin ja valvottiin. Tulevaisuudessa johdettavat ovat esimiesten sisäisiä asiakkaita, jotka tekevät työnsä sitä paremmin mitä paremmin esimies luo heille toimintaedellytyksiä ja pyrkii ottamaan huomioon heidän tarpeensa. Johtaminen omalla esimerkillä korostuu. Menestyvät yritykset rakentavat yrityskulttuurinsa ja toimintatapansa sellaisiksi, että alan parhaat ihmiset hakeutuvat niihin töihin.

Tulevaisuuden tutkija Mika Mannermaa: ”Elinikäinen kouluttautuminen on välttämätöntä ja siitä tulee itsestäänselvyys. Spesialistien tilalle ja rinnalle tarvitaan moniosaajia, jotka pystyvät toimimaan ryhmissä ja osaavat tehdä asioita, jotka kulloinkin ovat tarpeen. Pätevyys korostuu, sillä kaikki joutuvat työskentelemään ikäänkuin läpinäkyvässä tilassa. Työn nimike ja asema organisaatiossa eivät ole enää merkitseviä. Organisaatiot litistyvät, jolloin nykyisenkaltaisia johtajia ja päälliköitä ei tarvita. Sen sijaan tarvitaan ihmisten kannustajia, valmentajia ja näkijöitä, jotka osaavat myös toimia.”

Jos esimiehen ainoa työkalu on vasara, näyttävät kaikki ongelmat nauloilta. Vanha johtamismalli aivoissamme on käskeminen, jota tarvitaan edelleen joskus. Kannustavan esimiestaidon voi oppia käskemisen rinnalle. Vähitellen käskemisestä voi luopua, kun selkeät tavoitteet, yhdessä sovitut pelisäännöt ja yhteinen innostuminen ohjaavat ryhmiä haluttuihin määrä- ja laatutavoitteisiin. Avoin ja rehellinen keskustelu tiimin ja sen jäsenten kanssa antaa arvokkaita kehittämisvinkkejä ja selvittää myös tiimin tarpeita.

Oppiakseen ihmiskeskeisemmän johtamistavan, esimiesten ei aina tarvitse lähteä kursseille tai lukea kirjoja. Ihmisiltä ja tiimeiltä voi kysyä suoraan, miten he haluavat itseään johdettavan ja mitä he tarvitsevat, jotta voivat tehdä työnsä sitoutuneesti ja innostuneesti. Vanhassa johtamiskulttuurissa neuvon kysyminen osoitti heikkoutta. Uudessa johtamiskulttuurissa se osoittaa rohkeutta ja viisautta; lisäksi avoin ja rehellinen vuorovaikutus lisää keskinäistä luottamusta.