Karl-Magnus Spiik

Kirjoitus on julkaistu Turun Sanomissa

Sunnuntain Turun Sanomissa oli kirjoitus Tampereen yliopiston Työelämän tutkimuksesta. Siinä todettiin, että lähes 70 % kuntatyöntekijöistä pitää tulosjohtamista tehottomana motivointikeinona!

Kuntasektorilla ollaan tekemässä samaa virhettä kuin tehtiin yrityselämässä aikanaan tavoitejohtamisen kohdalla. Hyvä idea ja johtamismenetelmä pilataan väärällä toteutuksella.

Tulosjohtaminen on hyvä, innostava ja järkevä johtamisjärjestelmä, kunhan se toteutetaan oikein. Tulosjohtamisessa yhdistyvät yksittäisen ihmisen ja organisaation edut. Tulosjohtaminen tuo järkevää tehokkuutta, se ohjaa resursseja oikein ja tuottaa tyytyväisyyttä asiakkaille ja työntekijöille. Kysymys ei ole mitä tehdään (tulosjohtaminen), vaan miten se tehdään (tulosjohtamisen toteutus omassa organisaatiossa).

TULOSJOHTAMINEN LÄHTEE IHMISESTÄ

Tulosjohtamisen perusidea lähtee ihmisen luontaisesta tavasta tehdä työtä: kun aivoihin kirkastuu jokin asia, haluaa ihminen tehdä sen. Hän on motivoitunut ja sitoutunut asian toteuttamiseen. Hyvän esimerkin tarjoaa ihmisten keksimät uudet ideat. Harvoin näkee niin innostuneita ja sitoutuneita ihmisiä kuin ovat uusien ideoiden ja menetelmien kehittäjät. Sama koskee erilaisia työryhmiä, jotka saavat oman budjetin, asettavat itse tavoitteensa ja ja voivat toteuttaa ajatuksensa.

Tutkimuksessa 70-85 % vastaajista piti tehokkaimpina motivointikeinoina seuraavia asioita: omaa työtä koskevien vaikutusmahdollisuuksien lisääntyminen, koulutus, kiitos hyvistä työsuorituksista ja työn sisällön kehittäminen vastaamaan työntekijän tarpeita, kykyjä ja toiveita.

Oikein toteutetussa tulosjohtamisessa pyritään juuri näihin. Jokaisen vaikutusmahdollisuuksia lisätään. Päätökset viedään sinne, missä ongelmatkin ovat. Turhat byrokratiat poistetaan. Ihmiset valmennetaan ja innostetaan uudenlaiseen ajatteluun. Sitoutuminen ja motivoituminen on seurausta oikeanlaisesta koulutuksesta ja johtamisesta. Ei niitä voi opettaa. Koko johtamisjärjestelmä rakennetaan antamaan palautetta: tavoitteet asetetaan yhdessä, onnistumisen mittarit ovat yksinkertaisia ja yhdessä sovittuja. Seuraamalla mittareita saa ihminen jatkuvasti palautetta. Pitemmälle vietynä tavoitteiden asettamiseen ja mittaamiseen kytketään myös palkkiot. Henkilökohtaista palautetta annetaan enemmän työsuorituksista esimiestyöskentelyssä ja oikein rakennetun palaverijärjestelmän puitteissa.

OLEMASSAOLO PERUSTUU OLEMASSA OLEVIIN TARPEISIIN

Työn sisältö kehitetään vastaamaan työntekijän tarpeita, kykyjä ja toiveita. Tämäkin toteutuu, kunhan työn tekeminen arvioidaan organisaation olemassaolosta käsin. Mitä varten olemme olemassa. Mitä palveluja olemme toteuttamassa. Mitkä ovat ³asiakkaidemme² tarpeet, joita olemme tyydyttämässä. Miten nämä tarpeet ovat muuttumassa ja miten se taas vaikuttaa meihin. Mitkä ovat resurssimme tyydyttää näitä tarpeita. Miten voimme parhaalla mahdollisella tavalla käyttää näitä resursseja jne.

Olemassaolo lähtee siis kentän todellisuudesta – ei enää vain johtajien ja asiantuntijoiden ajatuksista ja suunnitelmista. Siksi tulosjohtamisen oikea toteutus etenee keskustelemalla johdosta työntekijöihin asti. Keskustelujen yhteydessä tarkennetaan organisatorisia rakenteita ja niitä muutetaan palvelemaan tulosjohtamista.

Ensimmäisessä vaiheessa johto tutustuu uuteen johtamisajatteluun ja -järjestelmään ja tekee siitä päätöksen; ymmärtää sen hyvät ja huonot puolet ja erityisesti miettii, miten se soveltuu omaan organisaatioon. Näin on tehtykin.

Nämä ajatukset kommunikoidaan avoimesti organisaation eri tasojen ja ihmisten kanssa. Kaikkien pitää ymmärtää mistä on kysymys ja mihin suuntaan olemme menossa ja miksi. Tässä kohtaa tulosjohtaminen ontuu niin yksityisellä kuin kunnallisellakin puolella. Toteutus tapahtuu väärällä tavalla, eli kun idea on hyväksytty, ryhdytään sitä toteuttamaan vanhalla (autoritäärisellä) johtamisella ja vanhalla organisaatiorakenteella. Päätöksiä ja muutoksia tehdään pienissä piireissä. Niistä ei keskustella avoimesti. Päätöksiä eivät ohjaa olemassaolon tarpeet, vaan erilaiset eturistiriidat, henkilökohtaiset pyrkimykset, pelit jne.

TULOSJOHTAMINEN PITÄÄ TOTEUTTAA MYÖS TULOSJOHTAMISELLA

Jotta tulosjohtaminen voi onnistua, pitää myös se viedä eteenpäin tulosjohtamisen periaatteilla eli avoimesti keskustelemalla: johtaja omien alaistensa kanssa, nämä omien ryhmiensä kanssa … aina suorittavaan tasoon asti, jossa toteutuu käytännössä koko organisaation olemassaolo. Jos kaikkia ei oteta mukaan, ei tulosjohtaminen voi toimia 100 %:sti. Jos järjestelmää ohjaavista tavoitteista puuttuu käytännön todellisuus (käytännön työtä tekevien ihmisten ajatukset), toimitaan kuten ennenkin – tosin hienomman nimikkeen alla. Käytännön työhön tämä aiheuttaa lisää ongelmia, kun sinne delegoidaan tulosvastuuta ilman todellista vaikutus- ja päätösvaltaa.

Oikein toteutetussa tulosjohtamisessa tehokkuutta ei revitä työntekijän selkänahasta. Tehokkuus syntyy motivaation kasvamisesta, joka taas syntyy järkevästä, sujuvasta ja joustavasta toiminnasta, jota on voinut itse olla mukana luomassa.

Sunnuntain artikkelissa tuomittiin myös konsultit ja paripäiväiset johtamiskoulutukset. Tässäkin kohtaa pitää arvioida enemmän toteuttamismenetelmää kuin asiaa. Jos johtajat viedään pariksi päiväksi muualle oppimaan teoreettisia malleja ja hienoja sanoja, ollaan hakoteillä.

Jos johtajat ovat muutamia päiviä muualla ymmärtämässä tulosjohtamisen ideaa, tutustumassa erilaisiin toteutusmahdollisuuksiin, harjoittelemassa itse tulosjohtamista omien alaistensa kanssa ja suunnittelemassa käytännön tasolla miten tulosjohtamista kannatta toteuttaa, toimitaan oikein. Konsultin tehtävänä on opastaa ja innostaa uudenlaiseen ajatteluun ja johtamiseen. Konsultti on ulkopuolinen virikkeiden tuoja, ajattelun ja toiminnan vauhdittaja – ei mekaanisten asioiden opettaja. Itse muutosprosessissa konsultti toimii ajattelun ohjaajana, tavoitteiden kirkastajana, tilaisuuden puheenjohtajana ja erotuomarina. Osallistujat rakentavat itse omat mallinsa ja työskentelytapansa. Samassa tilaisuudessa ovat mukana myös ryhmien esimiehet – tarpeen mukaan jopa useammalta tasolta.

Järjestelmän muuttaminen on vasta seurausta ajattelutapojen muuttumisesta. Järjestelmän muuttaminen ennen ajattelu- ja johtamistapojen muuttamista on yhtä vaikea kuin puuhun kiipeäminen jalat edellä. Tällainen onnistuu kohtuullisesti vain pienissä yksiköissä, jos sielläkään.