Lehdistötiedote:
Talmulla oli takanaan vuonna 1988 useita tappiollisia vuosia. Omistajat suorittivat siksi johdossa useita muutoksia ja ilmoittivat, että yhtiön on tuotettava voittoa viimeistään 1992. Ongelmia olivat suuri vaihtuvuus, työmoraali oli alhainen, yritykseltä puuttuivat tavoitteet, sisäisiä ristiriitoja, vastuualueita ei ollut, sidottu pääoma oli korkea, myöhästyneet toimitukset vastasivat puolta laskutusta, henkilöstöllä oli erilaisia etuja ryhmästä riippuen, ei ollut yhtenäistä henkilöstöpolitiikkaa.
Tässä tilanteessa päätettiin Talmussa turvautua ulkopuoliseen konsultti- ja valmennusapuun uskottavuuden lisäämiseksi ja jotta voitaisiin nopeasti vaikuttaa henkilöstön asenteisiin.
Koska useita vuosia oli tehty tappiollisia tuloksia ja henkilöstö oli tottunut työskentelemään omalla tavallaan, oli tärkeää, että myös henkilöstö herätettiin tajuamaan tilanne ja näkemään todellinen muutostarve.
Yrityksessä oli voimakas hierarkkinen organisaatio, siksi uskottavuutta piti luoda muutosprosessiin kouluttamalla ihmisiä yhteistyöhön. Nopeimman ja parhaimman muutosherkkyyden aikaansaamiseksi, kytkettiin kaikki mukaan. Seminaareissa lisättiin osallistujien aktiivisuutta ja motivaatiota, harjoituksilla kehitettiin ongelmien tunnistamistaitoa, muutosten suunnittelua ja itseohjautuvaa toteutusta. Koska kireän kilpailutilanteen takia liikevaihto tulisi pysymään samansuuruisena useana vuotena, oli henkilöstön osallistuminen ja sitoutuminen muutosprosessiin elintärkeä. Tuottavuutta oli saatava aikaan kaikilla mahdollisilla keinoilla. Tämä kehittämisprosessi suunniteltiin ja käynnistettiin konsulttitoimisto Karl-Magnus Spiik Ky:n kanssa ja tavoitteeksi asetettiin voitollinen tulos täysillä poistoilla tilikaudella 1991.
Ulkopuolinen apu oli tässä muutosprosessissa oleellisen tärkeä. Konsultin tehtävänä oli muuttaa henkilökunnan asenteita positiivisemmaksi ja aktivoida ihmiset mukaan oman työpaikkansa kehittämiseen ja turvaamiseen. Seminaareissa ihmiset innostettiin, sitten analysoitiin nykytilannetta ja pohdittiin ryhmissä parannusehdotuksia. Jokaisesta seminaarista saatiin kirjallisia kehittämisehdotuksia aikatauluineen ja vastuuhenkilöineen. Nämä parannusohjelmat delegoitiin yrityksen jokapäiväiseen toimintaan ja siten lähes koko henkilöstö oli mukana muutosprosessissa. Osaamisen kasvaessa muutettiin konsultin kanssa ohjelmaa aina vastaamaan yrityksen sen hetkisiä tarpeita.
Tuottavuus nostettiin henkilöstön ideoiden ja valmennuksessa aikaansaadun sitoutumisen avulla. Koska liikevaihto ei noussut, olisi tämä muuten edellyttänyt henkilökunnan vähentämistä. Projektin aikana ei suoritettu irtisanomisia; henkilökunnan väheneminen tapahtui luonnollisena poistumana.
Talmu Oy:ssä ollaan hyvin tyytyväisiä konsultin käyttämiseen, jonka avulla vanha käskevä yrityskulttuuri muutettiin yhteistyö- ja palvelukulttuuriksi. Sekä johto että henkilöstö piti ekonomi Karl-Magnus Spiikiä erittäin ammattitaitoisena muutosprosessien läpiviejänä. Hän sai henkilökunnan innostuneesti mukaansa. Konsultin laaja käytännönläheinen kokemus oli myös suureksi avuksi, koska hän tuntee ja tietää koulutuksensa pohjalta asioiden reaalisen taustan ja liike-elämän vaatimukset. Omin voimin ko. suurta kulttuurimuutosta ja henkilöstön sitoutumista olisi tuskin saatu aikaan.