Olen lähettänyt tämän kirjoituksen ohjelman toimittajalle ja siinä esiintyneille.
MOT esitti TV1:ssä 20.2 loistavan ohjelman johtamisesta urheilussa. Olen työskennellyt saman asian parissa yrityksissä ja julkisissa organisaatiossa. Perusongelma on harvoin visioissa ja suunnitelmissa. Ne ovat asenteissa ja vanhentuneissa johtamismalleissa. Moni johto uskoo pyrkivänsä hyvään, mutta jos asiat eivät suju kuten on ajateltu ja johto ei tiedosta johtamisessa olevia ongelmia, perustetaan helposti uusia ”komiteoita” ja tehdään uusia visioita. Lisäksi lisätään viestintää ja ohjeita, jonka seurauksena siirrytään entistä kauemmaksi todellisuudesta.
Edesmennyt viestinnän professori Osmo A Wiio: ”Viestin perille meneminen ei parane sanoja lisäämällä vaan vähentämällä.”
Kun eräs johtoryhmä valitti miten sekavasti organisaatio toimii, pyysin heitä hetken pohtimaan miksi yritys on olemassa. Kirjasin kaikkien näkemykset fläppitaululle, johon ilmestyi iso joukko erilaisia sanoja. Sitten kysyin: ”Tältäkö yrityksenne toiminta näyttää?” Johtoryhmä katsoi hämmästyneenä taulua ja toimitusjohtaja muutti ilmeet sanoiksi: ”Miten se siihen tuli!”
Tilanne on yleinen. Johto pohtii visioita, strategioita ja iskulauseita, mutta näkemykset eivät muutu teoiksi. Paperilla selkeä, mutta käytännössä sekava organisaatio ja huono yhteistyö, hukkaavat resursseja. Rahaa palaa ja tulokset ovat heikkoja.
Jokainen urheilija tietää, että jos mielessä on suorituksen aikana häiriötekijöitä, on lopputuloksena epäonnistuminen tai keskinkertainen tulos. MOT -ohjelmassa todettiin, että Suomessa on kabineteissa uudistettu kymmenen vuotta huippu-urheilua ”urheilija keskiössä” vision pohjalta. Toteutuminen on kuitenkin mahdotonta, jos johtamisesta puuttuu – kuten ohjelmassa tuotiin esiin – kirkas tavoite, käytännön keinot, mittarointi, aktiivinen seuranta ja yhteistyö eri toimijoiden välillä. Läpinäkyvyys on myös välttämätöntä, jotta tavoitteet ensin ymmärretään, sitten sisäistetään ja lopuksi niihin sitoudutaan. Organisaatio ei opi mitään. Ihmiset oppivat.
Albert Einstein: ”Ainoa oikea tiedon lähde on kokemus.”
Yrityksissä on tehty laatujärjestelmiä, joiden mukaan henkilöstöä opastetaan toimimaan. Tämä perinteinen ”ylhäältä – alaspäin” malli onnistuu, jos se on osattu viedä käytäntöön oikealla tavalla. Mutta jos laadussa on edelleen ongelmia, vaihdetaan näkökulmaa ja ryhdytään rakentamaan järjestelmää ”alhaalta – ylöspäin”. Tutkitaan laatua siellä missä se tehdään ja yhdessä tekijöiden kanssa pohditaan minkälaisia ohjeita, johtamista ja resursseja tarvitaan, jotta laatutavoitteet saavutetaan.
Sama tilanne on asiakaspalvelussa. Kun toimenpiteet eivät ole vähentäneet tyytymättömyyttä asiakaskentässä, kutsutaan asiakkaita mukaan työpajaan, johon kootaan ihmisiä eri organisaatiotasoilta asiakasrapinnasta johtoon asti. Sitten tarvitaan ulkopuolinen fasilitaattori, joka ei kumara kuvia, osaa luoda ryhmään avoimen ja innostavan ilmapiiriin ja joka pitää huolen, että yhdessä sovittu päämäärä ohjaa osallistujien ajattelua ja vuorovaikutusta. Mikään tutkimus, komitea tai mittaus ei saavuta yhtä hyviä lopputuloksia kuin tällaiset koko prosessia tarkastelevat työryhmät. Työpajan yhteenvedossa yhdistyvät asiakkaan tarpeet, yrityksen osaaminen ja kummankin näkemykset tulevaisuuden mahdollisuuksista.
Kun Japanin autoteollisuus nousi aikanaan muihin nähden ylivertaiseen asemaan hinta-laatu-suhteessa, kutsui Suomen teollisuus kehittämisessä mukana olleen japanilaisen liikkeenjohdon konsultin auttamaan tuotantojen tehostamisessa. Hän tutustui muutaman viikon ajan suomalaisiin yrityksiin ja esitti yhteenvetonsa ylimmälle johdolle Helsingissä järjestetyssä seminaarissa. Tärkein sanoma oli: ”Siivotkaa tehtaanne!” Kuulijat närkästyvät. Eikö hänelle ole muuta sanottavaa? Tämän jälkeen hän johdatti ajatuksenkulkua tehtaan roskakasasta sekavan ja passiivisesti yhteistyötä tekevän organisaation kautta ylimmän johdon ajatusmaailmaan, ja osoitti mistä ongelma oli lähtöisin.
”Urheilija keskiössä” on loistava idea ja näkökulma. Käytännössä se tarkoittaa, että kaikkien toimijoiden takaraivosta löytyy tämä mielikuva. Miten se saadaan aikaan? Esimerkiksi siten, että jokaisessa palaverissa on nimetty henkilö, jonka tehtävänä ennen päätösten tekemistä on kysyä: ”Tukeeko tämä suunnitelma ja/tai valinta urheilija keskiössä -visiota?”
Matriisiorganisaatio on loistava tapa tehdä tulosta, vaikka sekään ei sovi joka paikkaan. Matriisin taustalla on globaali kilpailutilanne, kiihtyvä muutostahti, tarve havaita muutokset ja kyky toimia nopeasti. Hävittäjäkone rakennetaan epästabiiliksi, jotta lentäjä joutuu koko ajan keskittymään ohjaamiseen ja pystyy nopeasti reagoimaan muuttuviin tilanteisiin. Samalla idealla ylläpidetään matriisissa havaintokykyä ja reagointiherkkyyttä. Matriisissa törmäytetään kahta johtamisnäkökulmaa: lyhyen tähtäimen tuloksen tekemistä ja pitkän tähtäimen tuloksen tekemistä – eli kehittämistä. Matriisiorganisaatio on viestintäyhteyksien kytkentäkaavio, jonka läpi kulkee kahta lajia johtamisnäkökulmaa. Vuorovaikutustaito ja -halu sekä yhteistyökyky ja -halu ovat välttämättömiä.
Suomessa kokeiltiin aikanaan matriisiorganisaatioita, mutta ideasta luovuttiin asenteella: ”Huono malli. Ei toimi meillä!” Ongelma ei ollut matriisissa, vaan heikoissa vuorovaikutustaidoissa, olemattomassa yhteistyössä ja siiloajattelussa. Ajatusten törmäyspisteissä ei keskusteltu, vaan pahimmassa tapauksessa ryhdyttiin suojelemaan omia reviirejä, käytiin näkyviä ja näkymättömiä valtataisteluja ja piilotettiin resursseja. Kun ideana oli törmäyttää erilaisia näkökulmia, yhteen törmäsivätkin egot. Näennäisesti tehtiin uusia organisaatiokaavioita, mutta uusiin tehtäviin asettuivat entiset johtajat entisine ajatuksineen – kuten politiikassakin. Vai mistä johtuu, että Kunnallisalan kehittämissäätiön tutkimuksen mukaan 60 % suomalaisista ei luota päättäjiin?
Nykypäivänä matriisin perusidea toimii melko hyvin monissa organisaatioissa, kun ajattelutapa on ymmärretty ja sisäistetty, ja sen sisään ajamiseen on käytetty riittävästi aikaa ja ohjausta. Puutteita löytyy edelleen yhteistyöasenteissa ja vuorovaikutuksessa, mutta suunta ja pyrkimys ovat oikeita.
Urheilujoukkueessa määriteltiin huippupelaajan tärkeimmät henkiset ominaisuudet. Ne olivat: 1. hyvä kommunikointikyky, 2. pelaaja luo ympärilleen vahvan positiivisen ilmapiirin, 3. pelaaja on kiinnostunut omasta suoritustasostaan ja se merkityksestä joukkueelle. Tuntematta urheilumaailman moniulotteisia organisaatiorakenteita tarkemmin syntyi MOT -ohjelmasta käsitys, että matriisin perusideaa (kaksi johtamisnäkökulmaa) ja toimintatapaa (ajatusten törmäyttäminen ja yhteistyö) pitäisi soveltaa myös urheilun. Monimutkaisessa ja -portaisessa tilanteessa on oikeiden organisaatiorakenteiden löytäminen suuri haaste; vielä suurempi haaste usein on saada rakennelmien ihmiset sisäistämään nämä kolmen ominaisuutta. Yhteistyötä tehdään paperilla ja näennäisesti, mutta ei käytännössä. Puheet eivät muutu teoiksi.
Erään laajan tutkimuksen mukaan noin 80 % yrityksistä uskoi tarjoavansa ylivertaisia asiakaskokemuksia, mutta vain 12 % asiakkaista koki saavansa sellaisia. Jos sama idea sovelletaan urheiluun ja kysytään ”onko urheilija keskiössä”, mitkä mahtaisivat olla urheilujohtajien ja urheilijoiden vastaukset nyt ja vuonna 2020?