LinkedInissä on nostettu esiin palaverijärjestelmän tarpeellisuus.
Kommenttini.
Kimmo. Hyvä keskustelun avaus, koska palavereita tarvitaan, mutta miten paljon ja minkälaisia? Palaverit ja kokoukset eivät saa olla itsetarkoitus.
Lähtökohtana on yrityksen/organisaation/tiimin olemassaolon tarkoitus (missio), päämäärä (visio) ja suunnitelmat (strategiat). Miten henkilöstö saadaan toimimaan näiden mukaan sovittujen pelisääntöjen (arvojen) mukaisesti.
Mitä suuremmassa muutoksessa yritys (osasto, tiimi…) on, sitä useammin pitää pysähtyä hetkeksi tarkastelemaan 1. olemmeko menossa oikeaan suuntaan, 2. miten olemme onnistuneet, 3. mikä on mennyt pieleen, 4. mitä opimme ja miten toimimme jatkossa. Mutta kun muutos on ohi ja toiminta selkeytynyt, harvennetaan tapaamisia – ehkä myös asiasisältöä.
Kun palavereita on liikaa, on väärä tapa, että johtoryhmä tai jokin työryhmä määrittelee mitkä palaverit lopetetaan, koska ko. ryhmällä on tuskin riittävästi tietoa käytännön todellisuudesta. Johto voi esittää tavoitteen ja antaa suosituksen (esim. alla olevat kriteerit), mutta palaverien tehostaminen aloitetaan ”alhaalta ylös”. Kun tämä on saatu aikaan, arvioidaan ovatko toimenpiteet olleet riittäviä.
Yksi palaverijärjestelmän päätavoite on, että osaavista yksilöpelaajista tehdään samaan maaliin pelaava joukkue, jolloin henkilöstön osaaminen lisääntyy koko ajan, hiljainen tieto leviää ja 1 + 1 = 3.
Toinen päätavoite on, että viestintä kulkee koko organisaatiossa siten, suunnitelmia ja päätöksiä tehtäessä mukana on johdon teoreettiset näkemykset ja suorittavan tason käytännön kokemus.
Kolmas päätavoite on, että olemassa oleva tieto muuttuu ymmärrykseksi. Tätä ei ymmärretä riittävästi. Ihmiset toimivat aivoissa olevien mallien pohjalta. Pelkkä tieto tavoittaa helposti ihmiset esim. sähköpostilla, mutta muuttako se ihmisten aivoissa olevia malleja?
Kriteerit / ohjeet palaverikäytännön tehostamiseksi:
* Onko palavereissa oikeat ihmiset.
-> usein ei, eikä asiaa uskalleta kyseenalaistaan: samat ihmiset kutsutaan jotka on ennenkin kutsuttu
* Yleisperiaatteena on, että mennyttä käsitellään 20-30 % (oppiminen) ja tulevaisuutta 70 -80 % (voidaan vaikuttaa, tulevan toiminnan johtaminen ja ohjaaminen).
-> jos mennyttä tarkastellaan yli 50 %, tarkoittaa se auton ajamista katsomalla peruutuspeiliin
* Palaverin alussa kirkastetaan, miksi ollaan koolla (palaverin tavoite).
–> jos siihen ei löydy järkevää vastausta, lähdetään takaisin töihin
* Jaetaan käsiteltävät asiat seuraavasti: tiedotettavat (näistä ei puhuta), edellisen tapaamisen päätökset ja niiden toteutuminen (+ / – palautteet), päätettävät asiat, keskusteltavat asiat
-> malli tuo ryhtiä palavereihin ja kokemusteni mukaan se vähentää palaverin ajankäyttöä 20-40 €, koska kaikki tietävät mikä on kyseisen käsiteltävän asian tavoite
* Kun palaveri päättyy, kerrataan mitä sovittiin ja arvioidaan saavutettiinko tavoite.
* Palaverin onnistumisen mittari: ”Poistuessani motivaationi on korkeampi kun tullessani”.
* Jos palaverit venyvät liikaa, pidetään ne seisten (käytäntö on lisääntynyt yrityksissä).
* Puheenjohtajalle annetaan määrävälein palaute palaverin johtamisesta (tässä on paljon korjattavaa).