Kirjoitus on julkaistu Kauppalehdessä
Robinson-kilpailun idea on yksinkertainen: tavallisen ihmisen elämä on yhtä mielenkiintoinen kuin julkkisten. Katsojien kiinnostusta on lisätty viemällä osallistujat vieraisiin olosuhteisiin, perustamalla keskenään kilpailevia joukkueita, taistelemalla ruoasta ja paikasta joukkueessa sekä huimalla palkinnolla. Ohjelma on saavuttanut eri maissa ennätyksellisen korkeat katsojaluvut.
Erään osallistujan itsemurha noin kuukausi poisäänestyksen jälkeen, käynnisti kriittisen keskustelun siitä, miten kilpailu vaikuttaa ihmiseen tunnetasolla. Miltä yksilöstä tuntuu elää vieraissa olosuhteissa, jonne hän ei kuulu ja joissa henkinen tylsistyminen, fyysinen heikentyminen ja loukkaantumisen riskit kasvavat päivä päivältä? Miten ihmiseen vaikuttavat jatkuvat juonittelut ja taktikoinnit? Miltä tuntuu äänestää mukavakin joukkuekaveri pois? Mitä on olla poispotkittu ja julkisesti nöyryytetty, kun toisten arvostelut esitetään TV.ssä miljoonille katsojille?
Miltä työelämä näyttää? On teoreettisia visioita, missioita ja arvoja. On kovia tavoitteita. Työsuorituksia mitataan jatkuvasti. Ihmisjohtamisen taso vaihtelee paljon. Esimiehet ja työkaverit käyttävät virallista ja epävirallista valtaa. On hankalia ihmissuhteita ja henkilökemiaa, sekä kilpailuja tehtävistä ja työpaikoista. Tulevaisuus pelottaa. On muutoksia, joista tietää liian vähän.
Lainaus Suomen Yrittäjät 2/2004 -lehdestä: ”Työntekijöiden runsaat sairaspoissaolot kielivät organisaation ja ilmapiirin huonosta tilasta. Tämä havainto perustuu kyselyyn, johon saatiin vastaukset noin 20 000 työntekijältä. Tutkimuksen mukaan jopa puolet ja vähintään kolmasosa sairaspoissaoloista aiheutuu työpaikan tilanteesta.”
ONNISTUMISEN HALU SISÄÄNRAKENNETTU
Tuottavuus ja tehokkuus ovat välttämättömiä. Näin vain on. Ihminenkin on ahkera ja haluaa kehittyä. Mutta se edellyttää, että hän viihtyy työssään. Että häntä itseään ja hänen työpanostaan arvostetaan. Että hän kokee tehtävän ja organisaation omakseen. Valmiutta työelämän kovia haasteita varten löytyy, koska onnistumisen halu on sisäänrakennettu malli. Tästä syystä korkeushyppääjäkin nostaa riman sentti sentiltä.
Kaikkien osaamista voidaan lisätä, jolloin tehtävät voidaan tehdä järkevämmin – tai nopeammin – tai laadukkaammin – tai tehokkaammin – tai niitä ei ole järkevää tehdä. Aivojen kapasiteetti on valtava ja henkistä energiaa löytyy riittävästi, kunhan ”moottori” eli ihmisen ammattitaito ja motivaatio ovat kunnossa. Tämä edellyttää myös, että moottori osataan huoltaa ja virittää oikein. Työelämän haasteiden ja henkilöstön jaksamisen välillä ei ole suurta ristiriitaa.
Sen sijaan ihmisten virittämisessä eli johtamisessa on suuriakin puutteita. Edelleen yritetään lisätä tehokkuutta vain ruuvia kiristämällä. Edelleen tehdään muutoksia, joissa työn osaajat eivät ole riittävästi mukana, tai ne eivät ole työn suorittamisen kannalta järkeviä. Edelleen jätetään ihmiset ja tiimit liikaa oman onnensa nojaan ajatuksella ”kyllä työ tekijäänsä opettaa”. Edelleen on suuria puutteita ihmisjohtamisessa.
INNOSTUSTA EI VOI OSTAA
Yksipuolinen, olematon ja huono johtaminen synnyttävät ongelmia, jotka näkyvät ensin ihmisten motivaatiossa ja jaksamisessa, sitten sairaspoissaoloissa ja loppuunpalamisissa, lopuksi työn laadussa ja tuloksissa. Huonon johtamisen seurausta on usein myös se, että ihmisillä on tilaa riidellä keskenään ja kiusata toisiaan. Ongelmat tiedetään, mutta niihin ei puututa.
Jokaisen työntekijän tulee vastata omasta työmarkkinakunnostaan, johon kuuluu myös vastuu omasta motivaatiostaan. Mutta seuraava kysymys kuuluukin, miten ihmisiä ja heidän osaamistaan osataan organisoida, käyttää ja ohjata. Clarence Francis: ”Voit ostaa ihmiseltä aikaa, fyysistä läsnäoloa, tietyn määrän ammattitaitoa, aivo- ja lihastoimintaa. Mutta et voi ostaa innostumista, luovuutta ja kehityshalua, uskollisuutta ja sitoutumista. Ne sinun on ansaittava.”
AMMATEISTA VAIKEIMPIA
Miten usein arvioidaan kriittisesti esimiesten johtamisen työmarkkinakuntoa? Aiheesta löytyy paljon teorioita. Tietoa on päntätty esimiesten päähän. Mittauksia on tehty. Ulkomaiset gurut ja professorit käyvät kertomassa uusimmista tutkimuksista ja esittelevät mallejaan. Mutta millä tasolla on tiedon soveltaminen käytäntöön eli todellinen osaaminen?
Miten usein käydään seminaareissa oppimassa uusia asioita, vaikka vanhojakaan ei osata vielä tehdä mm. antaa positiivista palautetta, vetää palavereita innostavasti, olla esimerkkinä avoimesta vuorovaikutuksesta, ottaa ihmiset oikealla tavalla mukaan muutoksiin… Ristiriitoja syntyy myös, kun yrityksen arvot on määritelty, mutta ne eivät näy johtamisessa.
Johtaminen on yksi maailman vaikeimmista ammateista, kun tavoitteena on saada asia- ja ihmisresurssit valjastettua oikealla tavalla tulosten tekemiseen. Asiajohtamisessa tietäminen vie pitkälle. Ihmisjohtamisessa tulisi koulutuksen painopistettä siirtää entistä enemmän tietämisestä osaamiseen. Uudet tavat tarttuvat tekemisen kautta. Tieto tarjoaa vain ymmärryksen miksi pitäisi toimia toisella tavalla.